저희 임직원들이나 투자한 패밀리들에게 자주 하는 얘기가 있습니다. '안되는 이유' 말고 '되는 이유' 한 가지를 찾고 그것에 초집중하고 그 강점을 극대화하는 것이 중요하다고.


당연한 얘기인데 뭘 새삼스럽게 그러냐라고 생각할 수도 있지만, 잘 생각해보면, 저희는 '되는 이유' 한 가지를 강하게 믿고 끌고 가는 것에 익숙하지가 않습니다. 어렸을 때부터 그렇게 교육 받지 않기도 했고요. 저희는 어쩌면 '약점'을 보완하는 훈련을 많이 받아온 것도 사실입니다. 


학교 다닐 때 국어 90점, 영어 90점, 수학 70점이었으면 당연히 수학을 집중적으로 공부를 하잖아요. 잘하는 과목들을 더 잘하기 위해 더 노력하기보단. 그리고, 똑같은 평균 80점이라도, 국영수가 80점인 것을 한 과목 100점이고 나머지 두 과목이 70점인 것보다 더 선호하지 않았던가요.


그런데, 스타트업 월드에선, 그 사업/산업에서 핵심이 되는 '요인'을 남들보다 훨씬 잘하는 것이 중요합니다. 기획, 개발, 영업, 서비스 모두 90점을 받는 것보단, 이 중에서 가장 중요한 요소를 100점을 받고 나머지는 오히려 다른 방식으로 보완하는 것이 더 효과적일 것입니다. 왜냐하면, 괜찮은 시장/산업을 골랐다면 나중에 경쟁자가 분명히 나올 것이고, 어느 정도 무난하게 하는 팀들은 분명히 있을테니깐요.


그러니깐, 1) 우리가 하는 사업에서 가장 중요한 것이 무엇일까를 고민해보고, 2) 우리는 왜 그것을 가장 잘하는지, 잘하는 것을 더욱 더 잘하기 위해서는 무엇을 해야 하는지를 고민하고 실천하는 것이 중요합니다. 그냥 막연하게, 니즈가 존재하는 사업을 하고, 그 다음에는 '열심'히 하는 것으로는 부족합니다. 영업력/자금이 가장 중요한 사업을 하면서 그 부분은 약하면서 개발력이 뛰어난 팀을 갖고 있는 것도 언발란스이고, 그 반대의 경우도 마찬가지일 것이고요.


해외의 유명한 VC가 이런 얘기를 했다고 합니다. "나는 해당 스타트업이 unfair한 competitive advantage가 있다고 판단되지 않으면 투자를 하지 않는다"라고. 다르게 얘기하면, 남들은 하기가 매우 힘든 '되는 이유'를 명확하게 갖고 있는지를 본다는 것이겠죠. (오죽하면 unfair라는 단어를 썼을까요)


"저희는 밤새면서 열심히 일합니다. 그것이 저희의 경쟁력이죠"라고 하는 팀들이 종종 보이는데, 한번 돌아볼 수 있는 계기가 되었으면 합니다.







Posted by jimmyrim



#1.

인터넷, 모바일, 게임 등 IT분야의 큰 기업 의장/회장님들이 언론과 인터뷰를 하시면서 '앞이 안 보인다. 지금 위기라고 생각한다'라고 말씀하시는 것이 거짓말이 아니라고 생각합니다. (물론, 위기이자 기회다라고 생각하시겠죠) 전세계적으로 경쟁이 치열하게 일어나고 있는 것을 가장 가까이에서 보고 계실 것이고, 또 '돈'이 얼만큼 많이 돌고 있는지, 또 그런 '돈'으로 인해 '변화'가 얼만큼 빨리 일어나는지를 알고 계시기에 그렇게 생각하는 것일 것입니다. 정말 '격변기'는 맞는 것 같습니다.


#2.

정말로 '돈'이 많은 것 같습니다. 해외 출장을 다니면서 투자자들을 만나보면 어디 좋은 기회 없는지 눈을 커더랗게 뜨고 있습니다. 뭔가 '된다' 싶으면 바로 달려들 태세입니다. 소위 말하는 product/market fit이 검증되었으면 돈의 힘으로 그 스타트업을 키울 준비가 되어 있는 것 같습니다. 


#3.

우리는 글로벌이라고 생각하면, 우리가 해외 진출하는 것만 생각하는 것 같습니다. 외국의 유수 기업들이 한국에서 점차 영향력이 커지는 것에 대해서는 생각을 덜하는 것 같습니다. 글로벌이 우리에게 기회일 수 있지만, 자본력과 인재를 더 많이 보유한 실리콘밸리/중국에 있는 기업들에겐 더 큰 기회일 수도 있습니다. 뭐 복잡하게 생각할 것 없이 이렇게 한번 생각해봤습니다. '10년전에 내가 쓰던 해외 서비스들과 지금 내가 쓰는 해외 서비스들을 보자. 내 삶 안에 얼만큼 들어왔나?' 확실히 훨씬 많아졌어요. '한국 시장은 다르다, 한국은 독야청청하리' 할 때가 아닙니다. 지금 하고 있는 회사의 유사한 해외 기술/서비스가 들어왔을 때에도 경쟁력이 있는 그 무엇인가를 준비하고 있어야 합니다.


#5.

우버(Uber)가 $18B (18조원) 밸류로 조단위의 신규 투자를 받았다는 뉴스로 스타트업 월드가 떠들석합니다. 대체로 이런 얘기들입니다. '와, 실리콘밸리 대단하다. 한국이라면 그러지 못했을텐데. 부럽다.', '버블 아니야?', '공유경제가 드디어 주류가 되는구나' 등. 하지만, 이런 뉴스를 보면서 막연하게 부러워하고 동경하고 할 때가 아닙니다. 중요한 것은 조단위로 투자를 받은 것이고, 그 자금을 활용해서 전세계적으로 훨씬 더 공격적으로 사업을 할 것이라는 것이죠. 그 경쟁상대는 국내에 있는 유사분야 스타트업이기도 합니다. 막연하게 부러워할 때가 아니라, 나만의 경쟁력을 더 갖추어야 할 때입니다.


#6.

안드리슨 호로위츠(Andreessen Horowitz)라는 미국의 top VC가 최근에 $1.5B (1.5조원) 펀드를 조성했죠. (여기에 출자한 LP한테 들어보니, 여기에 출자를 하고 싶어서 LP들이 경쟁을 했다고 하네요. 즉, 돈은 얼마던지 더 끌어올 수 있다는 것이죠) 펀드를 결성하면서 블로그 글을 적었는데, 왜 기회라고 생각하는지에 대한 큰 요소가, 전세계에 스마트폰 유저가 현재 15억명, 곧 50 억명까지 늘어날 것이라는 것입니다. 즉, 너무 당연하게 글로벌이 자기 영역이라고 생각하는 것이죠. 안드리슨 호로위츠를 경영하고 있는 마크 안드리슨 (Marc Andreessen)은 버블 아니냐라고 사람들이 물을 때도 항상 똑같이 대답합니다. '장난하냐? 90년대 후반에 전세계에서 인터넷 쓰는 사람들이 5천만명,1억명이었는데, 지금은 15억명, 곧 50 억명이야'. 이런 대답에는 글로벌을 다 먹겠다는 강한 의지가 담겨있는 것이겠죠.


#7.

사업적인 얘기만 했는데, 사실 '인재전쟁'도 점점 글로벌 경쟁이 될 것입니다. 한국 기업들끼리 치고 받는 것이 아니라 여기에 자본력을 갖고 있는 글로벌 기업들이 오는 것이죠. 그러면 인재들 (특히, 좋은 엔지니어들)의 경우엔 옵션이 더 늘어나는 것이고, 좋은 조건이라면 why not이라고 할 가능성이 높죠. 여기서 애국심을 논하는 것은 어불성설입니다. 이미, 좋은 엔지니어들이 실리콘밸리의 IT기업들에 좋은 조건으로 오퍼를 받는 경우들을 자주 봅니다. 


#8.

우리는 무엇을 해야 할까요? 뭐 당장 달라지는 것은 없습니다. 그런데 글로벌이라는 키워드에 대해 막연하게 동경하고 멋지다고 생각하기보단 어떻게 내가 하고 있는 사업에는 어떤 영향을 끼칠까를 생각해보는 것은 필요한 것 같습니다. 언제든지 글로벌 경쟁자가 한국에 들어올 수도 있다는 것도 염두해둬야 할 것이고요. 그리고 거꾸로 이 '돈 많은' 글로벌 상황을 어떻게 활용할 수 있을지도 생각해봐야겠죠 (명확한 엣지가 있다면, 글로벌에서 투자를 받아서 해외 진출을 가속화시키는 것도 방법이겠죠)


글로벌이라고 얘기하면 항상 해외 법인을 세우고, 해외 진출하는 것만 생각하는 것 같아서 이렇게 저렇게 두서 없이 적어봤습니다. 






Posted by jimmyrim



스타트업을 경영하는 대표이사에게 현재 가장 큰 고민이 무엇이냐고 물으면 아마도 10명 중에 9명은 '사람'에 대한 고민이 많다고 할 것입니다. (어쩌면 10명일 수도 있어요) 그만큼 회사 경영은 '사람이 전부'인데, 사람에 대한 고민은 크게 보면 3가지로 나눌 수 있을 것 같습니다. 1) 좋은 인재를 뽑아야 하는데 어떻게 잘 뽑을 수 있을까, 2) 현재 조직 내 인재들을 어떻게 하면 동기부여 시켜서 개개인의 최대 퍼포먼스를 낼 수 있도록 할 수 있을까, 3) 회사 내 조직 이슈를 어떻게 해야 하나가 될 것입니다.


오늘은 이 중에서 3번째 이슈에 대해서 좀 적어볼까 합니다. 그 중에서도 특히 '초기멤버'들과 관련된 이슈를 적고자 합니다. 사실, 제가 만나본 대부분의 성장하는 스타트업에선 이 이슈가 불거지기에 보편적인 성장통이라고 할 수 있을 것 같은데, 아무도 이 문제를 공론화하지 않는 것 같더라고요. 조심스러운 부분인 것은 충분히 이해하지만, 꼭 다뤄져야 할 문제라고 봅니다.


겉으로 보여지는 현상은 이렇습니다. 

-스타트업이 조금씩 성과를 내면서 더 많은 경험과 역량을 가진 사람이 합류를 합니다

-스타트업 초초기부터 함께 했던 멤버보다 새로온 멤버가 역랑이 더 뛰어납니다. 자연스럽게 새로온 사람 성과를 더 내게 되고, 초기 멤버는 입지가 약해집니다

-새로 합류한 사람에게 중요한 일들이 조금씩 조금씩 갑니다

-스타트업 초기 멤버는 '내가 창업 공신인데 어떻게 이럴 수 있지?'라고 생각을 하면서 조직에 불만을 갖게 되고, 갈등이 생기기도 하고, 경우에 따라서는 퇴직하기도 합니다


사실 꽤 자주 있는 일입니다. 많은 스타트업 대표들이 힘들어하는 이슈기도 하고요. 아쉽지만 '완벽한 해결책'은 없습니다. 하지만 최소한 이런 이슈가 대부분의 성장하는 스타트업에서 일어난다는 것을 아는 것만으로도 많은 위로가 될 것이라고 생각합니다. 


잘 생각해보면, 이런 조직 이슈는 생길 수 밖에 없습니다. 회사가 성장함에 따라 필요한 역량/경험이 조금씩 달라지게 되는데, 회사의 성장속도를 개인이 따라가지 못한다면 이 이슈가 불거지게 되는 것입니다. 보통 회사가 성장을 하면 아래 3개 중에 하나로 조직 시나리오가 나옵니다.


(1) 회사가 커지면서 필요한 역량을 초기 멤버가 재빠르게 습득하면서 실력으로도 최고가 되는 경우. 이 경우가 가장 아름다운 경우이겠죠. 


(2) 회사의 성장속도를 초기멤버가 따르지 못해서 조금씩 조금씩 새로온 사람에게 중요한 일들이 가는 경우. 겉으로 보여지는 현상으로는 새로운 멤버가 초기멤버의 상사가 되는 것이죠. (애초부터 그냥 윗사람으로 오는 경우도 종종 있습니다) 초기멤버가 자신의 역할에 만족을 하고 새로운 역할에서 열심히 하는 경우가 두 번째 시나리오입니다. 


(3) 마지막 경우는 (2)의 상황인데, 초기 멤버가 그 상황을 받아들이지 못하고 계속 자신이 윗사람이 되어야 한다고 주장을 하거나, 새로 온 윗사람을 따르지 않을 때 생기는 이슈입니다. '내가 창업 공신인데 어떻게 나한테 이럴 수가 있지?'라는 생각이 있는 것이죠. 조직에서 자신의 역할이 줄어드는 것을 참을 수가 없는 것일 것이고요. 그러다 보면 갈등이 생기고 경우에 따라선 나가기도 합니다.


다시 한번 말씀드리지만, 이런 성장통은 어쩔 수 없이 생길 수 밖에 없다는 것이 이 글의 주제입니다. 묘안이 꼭 없을 수도 있습니다. 사람이기에 (3)처럼 생각할 수 있습니다. 


어떻게 보면 스타트업을 처음 시작할 때에는 그 분야 최고의 사람들을 다 모을 수가 없습니다. 성과가 하나도 없는 상황에서 그런 최고의 인재를 데려오기 힘든 것이 현실적인 이유이고, 그런 사람들이 초초기에는 할 수 있는 일이 제한적일 때도 있고요. 그러니깐 성장을 하면서 그런 사람들이 하나씩 합류하게 되는 것이고요. 그냥 자연스러운 성장과정이라는 말씀을 드리고 싶었습니다.


글을 적으면서 문득 이런 생각이 들었습니다. 월드컵 축구랑도 좀 비슷한 것이 아닐까? 월드컵 본선에 나갈 수 있는지 여부를 가르는 아시아 예선에선 국내파 위주로 열심히 뛰었는데, 정작 본선에서는 해외파 중심으로, 그리고 갑자기 나온 신예들도 합류하고. 예선을 뛴 선수들 입장에서는, '본선 진출을 누가 시켰는데 너무하네'라고 생각할 수도 있겠지만, 결국에는 본선에서 가장 좋은 성적을 거둘 수 있도록 팀을 짜는 것이 너무 당연한 것 아닐까요?




ps. 이런 성장통이 없는 경우들도 가끔 있습니다. 스타트업을 세울 때부터 거의 최고의 팀을 꾸린 경우가 그런데, 대기업에서 예를 들어 한 분야를 하던 팀이 통째로 나와서 하는 경우가 그렇습니다. 가장 쉬운 예는, 큰 게임회사의 한 스튜디오에서 핵심 인재들이 그대로 나와서 스타트업을 하는 경우겠죠. 


ps2. '초기멤버'를 '공동창업자'로 바꿔도 글 내용은 유효합니다



Posted by jimmyrim



대부분의 스타트업 대표이사들은 창업을 하고 나면 '착한 리더'가 되려고 마음을 먹는 것 같습니다. 지금까지 함께 했던 리더들이 착하지 않았기 때문에 반대심리가 더 강한 것인지는 모르겠지만, 정말로 대부분의 스타트업 대표들은 그렇습니다.


그런데 재미있는 것이 (저를 포함해서) 케이큐브 패밀리 대표이사들, 스타트업 월드의 대표들을 보면 얼마 지나지 않아서 '착한 것'이 중요한 것이 아니라는 것을 깨닫게 되는 것 같습니다. 착하지 않아도 된다는 것이 아니라, 착하냐 안 착하냐는 생존이 걸려 있는 스타트업 월드에선 중요한 프레임이 아니라는 것이죠. 


리더는 좋은 의사 결정을 내리는 사람입니다. 회사가 가장 잘될 수 있게 회사 구성원들과 머리와 손발을 맞대고 결정을 내려야 하는 사람입니다. 그 결정이 어떤 사람에게는 아쉬운 결정일 수도 있겠지만, 회사가 잘 되기 위해서 최선의, 경우에 따라서는 어려운 결정을 내려야 하는 사람이 리더입니다. 


위에 그림에 나와 있는 리더로서 갖춰야 하는 수 많은 요소들은 다 좋은 얘기고, 수 많은 책들과 블로그에서 볼 수 있는 얘기고, 저는 오늘 리더분들께 다른 관점의 말씀을 드리고자 합니다. 제가 좋아하고 존경하는 분들이 해준 말씀 3개를 소개해드리려고요. 


"지훈아, 부하직원들을 배려하는 것과, 눈치를 보는 것은 달러. 배려는 해야 하지만, 눈치를 보면 안돼. 눈치를 보다 보면 끝도 없어. 맞다고 믿는 것이 있으면 눈치 보지 말고 해야지."


많은 리더들이 부하들에게 '좋은 사람'으로 남고 싶어서 '내가 이렇게 얘기하거나 행하면 저 친구는 어떻게 생각할까?'라고 너무 많이 고민하는 것 같습니다. 사실 '회사'를 중심에 놓고 무엇이 가장 좋은 길인지만 생각하면 되는 것인데 말이죠. 


제가 정말로 좋아하는 다른 분의 말씀도 비슷했습니다. 


"난 리더는 자신이 믿는대로 치고 나가는 것이 맞다고 생각해. 누구보다 많은 정보를 접했을 것이고, 누구보다 가장 많은 고민을 했을 거잖아. 단, 하나의 전제조건이 있어. 리더가 사심이나 모럴헤저드(moral hazard)가 없다는 전제하에서."


인터넷 대기업에서 벤처1세대 창업자를 가까운 곳에서 모셨던 고위 임원도 비슷한 말씀을 해주셨는데 처음 들었을 때에는 '막연한 충성심인가?'라고 생각할 정도였답니다. 하지만, 지속된 대화에서 그 분이 창업주를 가장 가까이서 모시면서 진심으로 그렇게 생각하시는 것이라는 것을 아는 것은 어렵지 않았답니다. 


"전, 창업자들은 다르다고 생각합니다. 그 분들은 놀아도 머리 속에선 항상 일 생각이 함께 돌아가요. 그래서 전 그 분들은 존경하고, 그 분들이 내린 최종 결정은 무조건 따르는 것이 맞다고 생각해요. 자기가 만든 회사에 대해 그 분들이 가장 많이 고민하셨잖아요."


스타트업 월드에 계신 리더분들, 자신이 믿는 바를 더 자신있게 실현해나가시길...








Posted by jimmyrim



최근에 사업계획을 수립하면서, 경쟁이 아닌 '본질'에 대해서 생각을 많이 하게 되었습니다. 그러면서 업계가 케이큐브 및 투자회사들에게 바라는 것은 무엇인지, 현재 업계에서 꼭 필요하지만 부족한 것은 무엇인지, 케이큐브가 가장 잘할 수 있는 것은 무엇인지, 케이큐브스러움이 무엇인지 많은 분들께 말씀도 듣고, 또 내부에서 논의도 해보았습니다. 그러다 보니 자연스럽게 한 가지가 떠오르더라고요. FIRST MOVER!


케이큐브의 지난 2년을 돌이켜보면, 남들이 잘 가지 않는 길을 걸어왔던 것 같습니다. 남들과 굳이 다르기 위해서 노력한 것이 아니라, 저희가 믿는 것이라면, 남들이 가지 않는 길이더라도 가보자는 그런 마음가짐이었던 것이죠. 그러다 보니, 2012년 4월에 업계 최초로 벤처1세대 분들의 자금을 출자 받아서 115억원 규모의 민간 펀드를 조성했고, 벤처를 이해하시는 분들이 출자를 해주셨기 때문에 제품/서비스가 존재하지도 않은 상황에서 팀만 보고 공격적으로 투자를 할 수가 있었습니다. 전세계 VC들 중에 유례없이 투자 받은 회사 CEO들이 매월 모여서 자신들의 노하우와 고민을 공유하고 도움을 주고 받는 Family Day를 정례화 했고, 또 온라인/모바일상에서 투자 받은 회사들끼리 정보를 공유하고, 질문을 하고 답을 할 수 있는 플랫폼을 만들었습니다. 그러다 보니 조금씩 조금씩 케이큐브스러움이라는 것이 만들어진 것 같습니다. 


그리고 또 논의를 했습니다. 지금까지 잘하고 있던 것들은 더 잘하면 되고, 안 하고 있던 것들 중에서 케이큐브스럽게 잘 할 수 있는 것은 무엇일까? 많은 논의 끝에 결론이 나왔습니다. 그래서 발표합니다. 


저희는 IT 기술기반기업들에 대해서는 문턱을 더욱 낮춰서 '묻지마 투자'를 진행하기로 했습니다. 저희가 운용하고 있는 자금(펀드)의 일정부분을 아예 떼어 놓았습니다. 그래서 이 범위 안에서는 그냥 투자해드리자. 기술적 우위에 대해서 너무 분석하려고 하거나 깊이 이해하려고 하지 말고, 그냥 세상을 더 이롭게 만드는 기술이라는 것만 확인하고, 열정이 있는 좋은 팀이라는 것만 확인을 한다면 그냥 투자해드리자. 복잡한 절차나 투심 프로세스 없이 가자. 그래서 예를 들어 오전 10시에 저랑 미팅을 하고 나서 점심에 투자확정이 날 수도 있습니다. 이런 기술기업 '묻지마 투자 프로그램'을 공표하고 정말로 실행을 하다 보면, 대한민국에 숨어 있던 특급 기술인력들이 창업을 하는 것을 더욱 더 진지하게 고민하실 수 있을 것이고, 그것이 케이큐브가 생태계에서 할 수 있는 의미 있는 역할이라고 생각을 합니다.


그렇다면 뭐가 IT 기술기반기업이고 왜 기술기반기업이냐고요? 기술기반기업이라는 정의를 명확히 내리기 어려운 것은 인정합니다. 시장조사 전문 업체 가트너(Gartner)에서 매년 선정하는 유망기술들도 분명히 기술기반기업들일 것입니다.  업계에서 회자되는 Internet of Things, Big Data, Machine Learning, Image/Things Recognition, Gestural Interface, Real time analysis 같은 컨셉도 좋습니다. 그런데 사실 전 미래기술 전문가도 아니고 그것을 제대로 예측하지도 못합니다. 그렇지만 제가 아는 것 하나는 확실히 있습니다. 저 역시 공대생이었기에, 대학/대학원을 다닐 때 '기술로 세상을 바꿀 수 있다'고 믿던 수 많은 특급 인재들이 있었던 것은 알고 있습니다. 그 친구들이 대학/대기업/연구소로 진출을 하면서 열정이 조금씩 식고, 그러면서 그냥 일반 회사원이 되어가고 있다는 것도 알고 있습니다. 그래서 그 부분은 정말로 아쉽습니다. 저는 한국의 특급 인재들이 자신이 오랜기간 동안 연구했던 기술을 기반으로 세상을 더 이롭게 만들어줬으면 좋겠습니다. 그래서 케이큐브가 자그마한 디딤돌이 되어드릴까 합니다.


투자프로그램에 대해서 조금 더 설명을 해드리면, 저희는 문턱을 완전 낮춰서 1억~2억원 정도를 투자해드리는 구조로 갈 것이고, 저희에게 투자를 받으시면, 케이큐브가 정부에서 지정한 '글로벌 시장형 창업사업화 R&D사업' 운영기관이기 때문에 추가적으로 5억원 이상을 지원 받으실 수 있습니다 (현재 3년에 걸쳐 5억원을 지원해주는 구조인데, 앞으로 9억원 정도까지 늘어날 예정이라고 합니다) 쉽게 생각해보면 3년동안 약 10억원을 확보할 수 있는 것이죠


한국의 대학, 연구소 등에 계신 석박사 기술인력분들께 여쭤봅니다. 5년, 10년, 15년동안 연구하셨던 그 기술이 세상을 더 좋게 만들 수 있다고 믿으십니까? 그렇다면 편하게 연락주세요. 기술개발만 신경쓰시면 되고 자금을 비롯한 나머지 부분들은 저희가 측면 지원해드리겠습니다. 보유하고 계신 기술들을 사업화하려고 고민하시는 대학, 연구소 관계자분들께서도 편하게 연락주십시오. 더 많은 분들을 만나뵙고 실질적으로 일이 되려면 저희가 무엇을 더 해야 하는지 말씀 듣고 유연하게 대처해보도록 하겠습니다.


사실 앞이 그렇게 잘 보이진 않습니다. 저희가 이렇게 묻지마 투자해드리는 자금이 나중에 얼마로 회수가 될지도 잘 모르겠습니다. 그렇지만, 하나는 확실합니다. 저는 대한민국의 특급 기술인력들의 능력을 믿습니다. 그래서 그 분들께서 분명히 저희가 투입한 자본보다 더 큰 부가가치를 만들어내실 수 있다고 확신합니다. 그래서 해보려고 합니다. 많은 관심 부탁드립니다.





ps. 아직 발표는 할 수 없지만, 이미 투자가 확정된 몇 개의 팀이 있습니다. 조만간 발표해드릴게요. 그리고 3개월, 6개월 정도 지나고 나면, K Cube Family Day에서 석박사 CEO들이 바글바글 모여 있는 모습도 보실 수 있을 것이라고 기대해봅니다. 별도로 아예 K Cube R&D CEO 모임을 할 생각도 있습니다. 서로 밀어주고 끌어주고 협력하는 그런 모임을 :)


ps2. 기술기반기업 프로그램에 지원하시는 별도의 창구는 없습니다. 저희 홈페이지 살펴보시고 사업계획서 제출하는 이메일 bplan[at]kcubeventures.co.kr 로 팀(team)에 대한 상세 소개와 함께 기술에 대한 간단소개를 보내주시면 되겠습니다. (R&D 프로그램 지원하다고 본문에 간단히 적어주시고)



jimmy[at]kcubeventures.co.kr



Posted by jimmyrim



케이큐브가 최근에 2014년 사업계획을 세우는 시간을 가졌답니다. 어디에 얼마를 어떻게 투자하겠다 수준의 사업계획은 아니었고요 (그것은 정말 모르겠어요...), 우리가 제대로 가고 있는지를 '큰 그림' 차원에서 토의를 많이 하는 그런 세션이었어요.


그런데, 사업계획을 세우다 보면 시장환경과 경쟁환경에 대해서 논의를 하게 되잖아요? 저희도 했었답니다. 그래서 최근 1-2년 사이에 새롭게 생긴 초기기업 투자회사들, 기존에 초기를 투자하지 않던 투자회사들이 초기에 투자하는 사례들, 해외 출신의 초기 투자회사 등 조사를 하고 논의를 조금 하다가 바로 그만뒀습니다. 문득, '이것이 정말 의미가 있나?'라는 생각이 들더라고요.


남들이 무슨 일을 하는지보다 훨씬 중요한 것은 1) 우리가 지향하는 목표는 얼만큼 잘 수립되어 있느냐? 2) 현재의 우리의 모습과 거기에까지 도달하는 것 사이의 갭(gap)은 얼만큼 있는가? 3) 그 갭(gap)을 메꾸려면 우리가 (제한된 자원을 고려했을 때) 무엇을, 어떻게 해야 하는가? 인 것이죠.


다른 사람 혹은 경쟁자가 무엇을 하는지 보고 그것과 차별화를 하려고 노력하는 것은 뭔가가 본말이 전도된 것이라고 생각합니다. 가장 '우리다움'을 보여준다면, 그것이 우리의 '색깔'과 '향기'가 될 것이고, 그것이 결국 우리의 경쟁력이 되는 것이겠죠. 우리가 너무 교과서적으로, 뭔가 사업계획을 수립할 때에는 '경쟁분석'이 중요하다고 잘못 길들여진 것은 아닐까, 그래서 정말로 해야 하는 일, 즉 '고객'들이 가장 원하는 것을 충족시켜주는 것에 오히려 덜 신경쓰는 것은 아닐까라는 생각이 들었습니다.


그래서 저희는 경쟁분석을 하는 것을 그만두고 다시 '본질'에 대해서 논의를 진행했답니다. 우리의 고객이 원하는 것이 무엇인가? 우리가 가장 잘하는 것은 무엇인가? 우리가 더욱 더 잘하기 위해서 무엇을 해야 하나? 머 이런 것들을 논의를 했고, 훨씬 생산적인 논의를 할 수 있었던 것 같습니다.


그래서 케이큐브의 사업계획은 무엇이냐고요? 우리가 잘하던 것을 더욱 더 잘하자. 저희가 잘하는 것? 초초기 기업, 창업자들의 꿈을 가장 잘 이해하고 믿어줘서 '묻지마 투자'를 하는 것. 우리의 고객? 스타트업, 특히 저희가 투자한 케이큐브 패밀리들. 그러면 우리가 해야 할 일? 그분들이 원하는 성과를 이루실 수 있도록 최대한 측면지원을 하는 것이겠죠 (그것이 인재 영입이 되었던, 전략적 조언이 되었던, IT 대기업의 의사결정자와의 미팅이 되었던, 홍보지원이 되었던, 그냥 회사 경영에 대한 어려움을 토로하는 것을 들어주는 것이 되었던... 결국 우리가 투자한 패밀리들을 고객이라고 생각하고 최대한 '서비스' 해드리는 것) 그러면 무엇을 해야 하나? 많은 스타트업들을 만나서 말씀 듣고 투자를 하는 것은 지금처럼 열심히 하되, 투자한 패밀리를 지원하는 것에 앞으로 더 많은 시간을 써서 훨씬 더 많이 하자. 그래서 일의 총량을 늘려서 패밀리 지원을 해드리는 시간 비중을 획기적으로 높이자 정도였던 것 같습니다. (케이큐브 임직원 여러분, 일의 총량을 늘려서 미안해요ㅎ 여러분들이 내린 결론이잖아요ㅎ)


경쟁상황에 대해서 논의할 때, '남'을 보기보단, '나'를 돌아보는 계기로 활용하는 것이 어떨까요? :)





Posted by jimmyrim



저를 오랫동안 안 분들은 아시겠지만, 전 여성의 사회 참여와 여성 리더십에 관심이 많습니다. 역량이 출중한 여성분들이 사회에서 더 중추적인 역할을 했으면 좋겠다는 소망을 갖고 있고, 스타트업 월드에도 여성 경영진이 더 많으면 좋겠다고 한적도 있고요. 그런데, 제가 얼마 전에 모 IT 대기업의 여성 임원과 말씀을 나누던 중에 무릎을 탁 치면서 반성하는 일이 생겼습니다. '나 역시 어쩌면 잘못된 프레임(frame)에 갇혀 있었구나'라는 것을 느낀 사건이었죠. 그분이 제게 해주신 말씀 중 일부를 옮기면,


"몇 년전에 임원이 되니깐, 갑자기 회사에서 '여성 리더십'에 대한 교육을 받으라고 하는 것이예요. 그런데 그때 기분이 조금 이상했어요. 근 20년을 '여성'이라고 생각하지 않고, 경우에 따라서는 남자들보다 더 (소위 말하는) 남자답게 일을 했었는데, 임원이 되니깐 갑자기 제가 '여자'라는 거예요. '아 맞다, 나 여자지...주민등록번호 뒷자리가 2로 시작하지...'라는 것을 갑자기 느낀?"


공감이 갔습니다. 제가 아는 소위 성공했다고 하는 여성분들을 보면, 일을 잘하는 것은 물론이거니와, 여전히 존재하는 '편견' 때문에 더 많은 노력을 하셔서 그 자리에 오르신 분들이 많습니다. 그래서 존경스럽기도 하고요. 그런데, 그 분께서 해주신 다음 말씀에서 제가 무릎을 탁 치고 반성을 하게 되었습니다.


"여성이 임원이 되었을 때 여성을 위한 리더십 교육이 필요한 것이 아니라, 남성 리더들이 여자 부하직원들과 어떻게 일을 하면서 리드해야 하는지를 교육해야 하는 것 아닐까요?"


'명언이다...'라고 생각을 했습니다. 사실 여성분이 그 자리까지 올라갔다면, 이미 수 많은 남성들과 일하는 것에는 문제가 없을 것이고, 탁월한 역량을 발휘했을 것이니 갑자기 '여성을 위한 리더십 교육'이 필요한 것이 아닐 것입니다.  오히려 조직에서의 근원문제를 생각해보면 보통 남성 리더가 여자 부하직원 리드를 잘 못하는 것이 문제죠. 제 주변 남성 리더분들 중에서도 '여자랑 일하는 것이 좀 불편해'라고 하시는 분들을 종종 보게 됩니다. 그런데 얘기를 들어보면 여성이 뭘 더 잘하거나 못해서 불편한 것이 아니라 그냥 '나와 달라서' 불편한 것이더라고요. 자신이 지금까지 일했던 스타일과는 조금 다른 방식으로 접근해야 하는 것을 불편해하는? 


그런데 여성이랑 일하는 것이 조금 불편하다고 해서 역량 출중한 재원들을 제대로 활용하지 못하는 것은 회사 입장에서도, 사회적으로도 너무 큰 손실이잖아요. 그러니깐, 오히려 수 많은 여성 인재들을 이끄는 리더십 교육이 더 필요하다는 것이 너무 공감이 되었습니다. 그 분의 말씀은 이어졌습니다...


"그리고 어떻게 생각해보면, 꼭 '여성'이라서 다른 것이 아닐지도 몰라요. 남자 직원이 뭔가 다르면 이 친구 '남자'라서 다르구나라고 생각을 안 하지만, 여자 직원이 다르면 '아 여자는 달라'라고 생각하는 것 때문에 생기는 오해일 수도 있어요. 그렇게 보면 '여자 직원과 잘 일하는 방법'을 교육시킬 것이 아니라, '다른 사람과 잘 일하는 방법'에 대한 교육을 시켜야 하는 것이겠죠"


그 분의 말씀은 이어졌습니다. 


"사회 리더 중에 왜 여성리더가 별로 없느냐? 전 이유가 의외로 간단하다고 봐요. 평가하는 사람들이 남자이기 때문이예요. 그런데 아무래도 익숙하지 않고 불편한 것을 피하려다 보니 정성평가에서 마이너스가 나오게 되는 것이죠."


정말, 너무 좋은 시간이었습니다. 그리고 이런 관점을 많은 분들께서 (특히 경영자분들) 아시면 좋을 것 같아서 블로그에 옮겨봤습니다. 저는 이 분처럼 여성의 관점에서의 해결책까지는 구체적으로 알지는 못하지만, '다양성'이 갖는 힘을 믿습니다. 그리고 분명히 여성의 참여가 많아지면 더 아름다운 세상이 될 것이라고 믿습니다. 미시간 대학 (University of Michigan)의 스캇 (Scott Page) 교수가 다양성이 더 좋은 의사 결정을 내린다고 이론적으로 증명한 공식을 소개하면서 글을 마칩니다.


잘못된 의사결정을 내릴 가능성 (Collective error) = 평균적인 개인이 잘못된 의사 결정을 내릴 가능성 (average individual error) - 다양성에 기반한 상이한 관점 (prediction diversity)


*쉽게 얘기하면, 다양한 관점이 많을수록 '오류'의 가능성이 줄어든다는 것입니다








Posted by jimmyrim



좋은 리더란 무엇인가처럼 많이 회자되는 주제도 없는 것 같습니다. 리더를 다룬 수 많은 서적들과 기사들. 저마다 좋은 리더는 이러저래해야 한다고 쓰여 있습니다. 예를 들어 좋은 리더는 모든 사람을 똑같이 대하지 않고 그 사람에 맞게 대해야 하고, 구체적인 피드백을 줘야 하고, 커뮤니케이션을 잘 해야 하고, 지속적으로 배워서 성장하면서 솔선수범해야 하고... 그런데 제가 생각하는 가장 중요한 본질을 다룬 얘기들은 많지 않은 것 같습니다. 


너무 당연한 말이지만, "좋은 리더는 좋은 의사결정을 내리는 사람" 입니다.


이렇게 적으면 책이나 기사가 잘 안 팔리겠죠? 그런데, 정말로 이것이 본질인 것 같습니다. 좋은 리더십에서 얘기하는 모든 요소들을 갖추고 있는데 혹은 삼촌처럼 마음씨 좋은 리더인데 계속 잘못된 의사 결정을 해서 회사가 궁지에 몰리면 과연 좋은 리더라고 할 수 있을까요? 과연 구성원들이 그 리더를 존경하고 따를 수 있을까요? 매번 맞을 수는 없지만, '대체로 우리 리더가 내리는 결정은 맞을 가능성이 높다' 혹은 '최소한 이 중에서는 우리 리더가 가장 옳은 결정을 내릴 것 같다'라고 구성원들이 생각해야지만 진정 따를 수가 있는 것일 것입니다. 그래서 제가 자주 하는 얘기가 있는데, 리더는 자리가 만들어주는 것이 아니라, 스스로 쟁취해야 하는 자리입니다. (You should earn your own respect)


그런데, 사실 '의사결정'이라는 것은 참 쉽지 않습니다. 어떤 이슈를 갖고 토론을 하고 반대의견을 내는 것은 상대적으로 쉽지만, 의사 결정을 내리는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 특히 최종 의사결정을 하는 것은 더 어렵습니다. 솔직히 후달릴 때도 있습니다. 그런데 의사결정을 해야 하는 것들은 너무 많습니다. 매일매일. 회사를 경영하는 사람은 의사 결정해야 하는 것들이 너무 많습니다


-다양한 아이디어 중에서 어떤 것을 제품화할까?

-이쯤에서 출시를 할까? 아니면 더 만들고 출시를 할까?

-이 기능을 넣어야 하나? 기능들을 더 넣어야 할까 덜어내야 할까?

-수 많은 '개선 필요사항' 중에서 어떤 것부터 해야 하나?

-개발을 강화해야 하나? 마케팅을 강화해야 하나?

-프로젝트를 중단해야 하나? 아직 임계치에 도달못했을 뿐, 더 가야 하나?

-고객을 확보하기 위한 마케팅 비용을 써야 하나? 아직은 아닌가? 쓴다면 어디에 얼마를 써야 하나?

-이 사람을 채용해야 하나? 이 사람을 승진시켜야 하나? 이 사람을 내보내야 하나?

-경쟁을 적극적으로 할 것인가 아니면 우리본질에만 집중할 것인가?

-제휴를 하자고 하는데 제휴를 해야 하나? 독립적으로 가야 하나?

-미래 경쟁력을 위해 R&D에 자원을 더 투입해야 하는가? 아니면 당장 필요한 것 우선해야 하나?

-차기 제품/서비스 팀을 꾸려야 하나 아니면 현재 하나에만 올인해야 하나?

-투자는 받아야 하나? 받는다면 어디한테 받아야 하나?

-해외 진출을 처음부터 준비해야 하나? 아니면 국내 서비스 안정화 이후에 고민해야 하나?


굵직굵직한 것만 적어도 위와 같이 많습니다. 여기 적힌 것 말고도 매일 매일이 의사결정의 연속이죠. 그래서 스타트업 대표이사는 이러한 의사결정을 '상대적으로 잘 내리는' 사람으로 하는 것이 좋습니다. 개발자가 대표가 되야 한다던지, 기획자가 대표를 해야 한다던지는 지엽적인 문제이고, 좋은 의사결정을 내릴 수 있는 사람이 리더를 하는 것이 좋습니다. 그리고 그 사람은 다른 창업자들, 동료들로부터 respect를 스스로 얻어야 하는 것이고요. 


흔히 우리는 '역량'적인 것들에 대해서 많이 얘기합니다. 저 사람은 커뮤니케이션을 잘해, 저 사람은 영어를 잘해, 저 사람은 기획을 잘해, 개발을 잘해. 한번 관점을 바꿔서 '나는 좋은 의사결정을 하는 리더인가?'를 돌이켜보면 어떨까요? . 








Posted by jimmyrim



어떤 문제가 있을 때 1차적인 이유는 그 사건과 직접적으로 연관된 어떤 것일 수 있지만, 잘 생각해보면 근원적인 이유는 기대수준의 차이 (Expectation Gap)에서 나오는 경우가 대부분인 것 같습니다. 정말로, 정말로, 정말로. 그것이 회사/업무와 관련된 일이던, 연인/가족과 같은 관계와 관련된 일이던, 심지어는 스스로에 대한 실망을 할 때에도 결국 근본원인(root cause)은 잘못된 기대수준을 설정했기 때문일 때가 많습니다. 그래서, 기대수준을 다시 세팅하면 의외로 많은 일들이 쉽게 풀리기도 하는 것 같습니다.


회사 케이스를 한번 볼까요? 어떤 사람을 채용을 한다면, 그 사람에게 기대하는 것이 있을 것입니다. 그런데 그 기대만큼을 못하기 때문에 실망을 하는 것이겠죠. 거꾸로, 회사에 들어가는 사람은 회사로부터 기대하는 것이 있을 것이고 그것이 만족되지 않으면 실망하고 떠나는 것이고요. 그런데, 우리나라는 사람을 뽑을 때 조금은 두루뭉실하게 뽑는 경향이 있습니다. 특히 스타트업 월드에선 Job Description이 명확하지 않고, 일단 사람을 뽑는 것이 중요하기 때문에 살짝 과장도 하면서 무조건 인재를 영입하려고들 합니다. 그래서 "여기 들어오시면 자율권을 갖고 원하시는 일을 할 수 있습니다"와 같은 잘못된 메세지를 주기도 하는 것이죠. (이 세상에 회사의 방향성과 관계없이 완전 마음대로 할 수 있는 곳이 어디 있나요?) 그리고 실제로 회사에 들어온 사람은 기대 만큼 자기 마음대로 할 수 없기 때문에 실망하고 떠나기도 하고요. 엄청난 권한을 준다고 약속을 했다가 그것에 미치지 못해서 나가기도 하고. 잘 생각해보면 모든 문제는 상호 제대로된 이해가 없었기 때문입니다. 그래서 커뮤니케이션을 더 많이 했어야 하고, 양측의 '기대수준'이 비슷했어야 하는 것이죠. 당장 그 순간을 넘기기 위해서 잘못된 기대수준을 세팅하면 무조건 문제가 발생합니다. 솔직한 것이 오히려 정답일 때가 많은 것 같습니다.


연인/가족관계도 마찬가지겠죠. (연인의 경우) 대부분의 문제는 남자들이 '지속가능하지 않은' 약속 혹은 행동을 초반에 보여주다가 지치면서 그렇게 유지되지 않았을 때 생기지 않나요? 부부간 갈등, 부모 자식간 갈등, 고부 갈등 등도 생각해보면 서로 각자의 입장에서 '이 정도는 해야 하는 것 아니야?'라고 생각하고 있는데 그것에 미치지 않았기 때문에 발생하는 것일테고요.


심지어는 다른 사람과의 문제가 아니라, 본인 스스로도 기대수준을 잘못 세팅하면 괴로워지는 것 같습니다. 냉정하게 돌아보면 절대 달성할 수 없는 목표를 설정해놓고 그것이 안되면 실망을 하고 동기부여(motivation)이 안 되고, 점점 더 자신감이 없어지고. 


그래서 적극적으로 기대수준을 관리 (expectation management)하는 것도 필요한 것 같습니다. 물론, 무조건 상대방의 기대수준을 낮추기 상식을 벗어나는 수준으로 얘기를 하면 그것이 티가 날 것이고 새로운 갈등이 생길 수는 있겠지만, 합리적인 수준에서 양측이 이해하고 있는 것이 비슷하다는 것을 만들어 놓는 것은 좋은 것 같습니다. 


요즘에 스트레스를 받고 고민하고 있는 이슈가 있다면, 한번 근본 문제를 찾아보고 적극적인 기대수준 관리를 해보시는 것은 어떨까요? 물론, 경우에 따라서는 기대수준 재설정이 실패할 수도 있습니다. 연인이 기대수준이 달라서 헤어지듯이. 그런데, 그런 것은 어차피 가만히 놔둔다고 변하지 않는 것이기 때문에 오히려 빨리 서로 다름을 인정하고 물러나는 것이 더 좋은 방법이라는 생각도 듭니다.













Posted by jimmyrim



스타트업들에게 조언을 해 주는 것은 사실 조심스럽습니다. 왜냐하면, '정답'이 없는 것을 만들어내는 일이 스타트업일 수도 있기 때문입니다. 그럼에도 불구하고, 제게 '딱 한가지만' 조언을 해달라고 하면 주저 없이 "시간이 더 걸리더라도 최고/최적의 팀 (right team)을 꾸리는데 최선을 다 해라"라고 얘기해줄 것 같습니다.


사람이 중요하다, 팀이 중요하다는 말은 정말로 많이 들으셨을텐데 굳이 왜 또 이 얘기냐고요? (저희 홈페이지에는 대놓고 투자 기준의 첫번째도 Team, 두번째도 Team, 세번째도 Team이라고 적혀 있습니다) 그만큼, 팀은 정말로 대체 불가능한 중요한 요소이기 때문입니다.


(예외는 있겠지만) 솔직히 말씀드리면, 저는 어떤 사업 아이템을 기반으로 급하게 결성된 팀을 아주 선호하지는 않습니다. 또 어떤 컨퍼런스나 행사에서 만나서 "너 개발 좀 해?" "너 기획 좀 해?" 라고 해서 만들어진 팀도 썩 선호하지는 않습니다. 왜냐하면, 스타트업은 분명히 예상한 것처럼 쉽게 잘 되지 않을 것인데, 급조된 팀은 이런 과정에서 분열되는 것을 수 없이 봤기 때문입니다. 


우선 스타트업을 하는 '동기' 자체가 다른 사람들이 모여 있으면 어려울 때 흔들리게 됩니다. 어느 정도 성과를 보이고 나서 M&A를 통해 빠르게 돈을 벌고자 했던 사람과, 해당 문제를 푸는 것이 자신의 숙명이라고 생각하고 하는 사람과 함께 스타트업을 하다가 좀 어려운 상황을 마주했다? 그런 와중에 대기업에서 좋은 오퍼가 들어온다? (보통 스타트업에 계신 분들은 인재들이시기에 기업에 취업하는 것은 어렵지 않잖아요) 이럴 때 팀이 쉽게 흔들리고, 깨지고 합니다. 그러면 처음에 '동기'가 무엇인지 물어보면 되지 않냐고요? 속마음은 빨리 돈 버는 것인데 그것을 앞에다가 대놓고 '난 돈 때문에 스타트업을 해'라고 할 수 있는 사람이 많을까요? '말'로 사람을 판단하는 것은 참 쉽지 않습니다. '행동'으로 판단을 해야지. 


그리고 '동기' 이외에 어쩌면 더 중요한 것은 '신뢰'일 수도 있습니다. 서로 실력을 100% 신뢰할 수 없기에 무엇이 안될 때마다 겉으로는 쿨한 척해도 집에 가서 혼자 침대에 누워서 '아니 기획은 기가 막히게 나왔고 내 주변 사람들도 엄청 좋다고 하는데 개발이 왜 이렇게 안 따라주지?', 혹은 '나는 특A급 개발자라고 항상 인정 받았는데 우리 기획/마케팅 하는 친구들 너무 아마추어 아냐?'라는 생각을 하게 된다는 것이죠. 그러다 보면 의사 결정을 할 때마다 '의심'을 하게 되고 쓸데 없는 에너지 낭비가 되고. 그에 반해 긴 시간의 경험을 기반으로 서로를 신뢰하는 사람들은  (예를 들어 학교 때부터 같이 개발을 해온 사람이나, 직장에서 같이 일해본 경험이 있는 사람) 몇 번의 실수가 있더라도 '저 사람은 내가 3년~5년을 지켜봤지만, 길게 봤을 때 답을 찾아나가는 사람이었어'라는 생각하고 자신이 맡은 일에 최선을 다 하는 것이죠. 각자가 실력이 있으니깐 각자 맡은 바 최선을 다 하면 좋은 결과가 나올 것이라는 믿음을 가지고. 


생각해보면, 스타트업을 하다 보면 수 없이 많은 '의사 결정'을 하게 되는데, 그때 '실력에 대한 신뢰'가 없으면 얼마나 괴롭겠어요? 그래서 다시 한번 얘기하지만, 조금은 더 늦게 가는 것이라고 생각할 수도 있지만, 최고/최적의 팀을 찾아서 출발하는 것이 더 빠른 길이라고 생각합니다. 







Posted by jimmyrim





새해가 되다 보니 다들 많은 계획들을 세우고 계실 것이라고 봅니다. 개인적인 차원의 계획도 있고, 회사 차원에서의 계획들도 있고, 기업의 경영자라면 회사의 사업계획이 있고. 


자주 하는 계획들을 예로 나열해볼까요? 개인적인 계획을 예로 들면 올해 새로운 운동을 하나 배우기로 했고, 악기를 하나 배우기로 했고, 한국인들의 영원한 숙제인 영어도 더 잘하기로 했고, 연애도 하기로 했고, 책도 주 1권씩 읽기로 했고, 부모님께 효도해야 하니깐 격주에 한번씩 뵙기로 했고 등. 그러면서 직장에서는 탁월한 실적을 올려서 승진하는 것이 목표이고... 


회사를 경영하는 경영자들의 계획은? 올해는 더 좋은 사람을 뽑아야 하고, 유저/고객을 늘릴 것이고, 매출을 얼마 이상 달성할 것이고, 영업/마케팅을 더 열심히 할 것이고, 개발을 더 많이 해서 제품/서비스를 더 좋게 만들 것이고, 해외 진출도 적극적으로 볼 것이고, 투자 유치도 할 것이고...


그런데 이렇게 추상적인 레벨에서 '해야지'라고 하는 것은 그냥 '자기위안' 밖에 안 되는 것 같애요. 그리고 생각해보면 무엇을 해야 하는지는 대부분의 사람들이 알고 있습니다. 그렇기 때문에 '했으면 좋겠는 일'을 나열하는 것은 계획이 아니라고 생각합니다. 여기서 '제한된 자원'이라는 요소를 꼭 포함시켜서 계획을 세워야죠. 


어떻게 보면 전략/계획 수립은 '버릴 것을 고르기', '선택과 집중', '우선순위화하기' 등의 말과 동의어일 수도 있습니다. 그렇다면 계획을 수립할 때에는 이렇게 세워보는 것은 어떨까요?



1. '무엇'을 '왜'하는가? '어떻게'해야 가장 잘할 수 있는가를 정의하기


2. 1번에서 정의한 수 많은 '일'들을 100이라는 시간을 갖고 있다고 가정할 때, 각 일에 얼마만큼의 시간을 투입해야 할 것인지를 강제로 배분해보기






Posted by jimmyrim



스타트업 월드 여러분, 안녕들하십니까? 


2013년의 마지막 날이네요. 이맘때가 되면 다들 한 해를 돌아보면서 '나는, 우리 회사는 안녕했는지'를 돌아보게 되는데, 아마 자신 있게 안녕했다고 말할 수 있는 분들은 많지 않을 것 같애요. 


(모바일 서비스를 만드는 회사들에 한정해서 얘기하면) 사실, 시장환경은 녹록치 않잖아요. 그렇잖아요. 무엇보다 유저들이 이제 새로운 서비스에 대한 '니즈'가 많지 않아요. 수년 전에 스마트폰이 처음 나왔을 때에는 시도 때도 없이 앱스토어에 가서 이것 저것 다운도 받고, 친구들과 '이 앱 써봤어?' 라고 하곤 했는데 지금은 다들 안 그러잖아요. (스타트업 업계에 있는 우리들은 논외로 합시다. 우리는 정상이 아니잖아요...) 저는 기회가 될 때마다 젊은 친구들과 얘기를 해보려고 하고 또 폰에 무슨 앱들을 깔았나 살펴보기도 하는데 대부분의 유저들은 20개 이내의 앱을 깔고 있더라고요. 그러면서도 충분히 편하다고 하고... 실제로 인당 앱 다운로드 숫자가 무지막지하게 적어졌다고 플랫폼 회사한테 듣기도 했답니다. 그렇다는 것은 이제 새로운 서비스를 만들어서 유저들에게 소구하는 것이 그만큼 어려워졌다는 것이고, 쉽게 얘기하면 '비용(user acquisition cost)'이 훨씬 높아졌다는 것이겠죠. 더 쉽게 생각해봅시다. 2013년에 나온 스타트업 중 '맞어, 이 서비스 정말 끝내주지'라고 확 떠오르는 서비스가 있으세요? 유저 100만명 이상을 모집한 스타트업이 떠오르세요? 업계에서 회자가 많이 되고 있는 스타트업들은 대부분 몇 년전에 창업한 친구들인 것도 현실이긴 해요.


거기에다가 포털을 비롯한 큰 기업들이 정신을 차려서 좋은 퀄러티의 앱들을 마구마구 찍어냈죠. 계속 나오고 있고. 그러니깐 보통의 유저들은 그냥 큰 기업의 서비스들만으로도 충분히 '편안한' 모바일 세상을 맛보고 있는 것이죠. 이미 편한 상황에서 새로운 서비스 써달라고 하는 것은 참 어려운 일이예요. 


그러면 모바일 게임 시장은 더 나은가요? 올 상반기까지는 더 나았죠. 그런데 지금은 여기도 녹록치 않아요. 아니 어떻게 보면 더 피튀기는 전쟁터인 것 같애요. 카카오에 올라와 있는 게임이 수백 개... 그리고 지금 게임을 준비하고 있는 게임팀은 수천팀... 유저의 '시간'은 한정 되어 있는데 현재 즐기고 있는 게임에 더해 새로운 게임을 하는 것은 쉽지 않은 일이죠. 그리고 사실 내가 현재 즐기고 있는 게임에 들인 '돈'과 '시간'을 생각하면 조금 더 재미 있는 게임이 나왔다고 갈아타기 참 어렵죠. 그래서 과거 온라인 게임시절에 순위를 보면 몇 년동안 top10이 거의 변하지 않았던 것이라고 봅니다. 모바일게임은 그보단 덜하지만 그런 경향이 점점 심해지고 있죠. 안드로이드 마켓의 '최고매출순위'를 보면, 올 하반기부터 top 20가 거의 변하고 있지 않고, 순수 스타트업이 만든 게임은 눈에 보이질 않아요. 대형 퍼블리셔들의 게임들로 꽉 찼죠. top 30, top 40까지 더 범위를 넓혀도 크게 다른 것 같진 않아요. 이렇게 모바일 게임 시장도 녹록치 않아요.


이렇게 적으니깐 참 암울하죠? 스타트업에 투자하는 케이큐브도 안녕하지 않을 것 같죠? 그런데 전 안녕합니다. 어려운 점들도 분명 있지만, 전 예전보다 더 희망적이라고 믿습니다. 그래서 지속적으로 투자를 하고 있고, 할 예정입니다. 왜 그러냐고요? 어떤 분야가 유망하냐고요? 분야는 잘 모르겠고요... 좋은 인재들이 스타트업 월드에 더 많은 관심을  갖고 있고, 실제 인재들이 유입되고 있는 것이 보이기 때문이죠. 예전엔 스타트업에 관심 갖는 특급 인재들이 극소수였는데 이제는 스타트업도 '하나의 옵션'이 될 수 있다고 생각하는 친구들이 조금씩 늘고 있어요. 앞으로 더 늘 것이라고 믿고요. 


세상의 혁신은 '사람'이 내는 것인데... 이런 인재들이 진정성을 갖고 세상의 문제를 풀고자 한다면... 몰입을 해서 정말로 최선을 다 한다면... 그리고 tenacity를 갖고 포기하지 않는다면... 분명 성과를 낼 수 있을 것이라고 믿습니다. 큰 기업들과 싸워서도 이길 수 있고요. 물론, 제대로 해야 해요. 대부분의 사람들은 어느 정도 하다가 포기를 하거든요. 묵묵히 될 때까지 해내는 사람이 거의 없어요. 그래서 특급 인재들이 포기하지 않고 끝까지 하면 큰 성과를 낼 수 있을 것이라고 전 생각해요. 


그래서 기쁜 마음으로 goodbye 2013, welcome 2014를 맞이할 수 있는 것 같습니다. 스타트업 월드 여러분께 진심으로 응원의 마음을 전합니다! 새해 복 많이 받으세요!




ps. 이 자리를 빌어서 스타트업 월드 여러분들께 지난 한 해동안 저희 케이큐브벤처스를 응원해주시고 사랑해주신 점 진심으로 감사하다는 말씀 드립니다. 정말 분에 넘치는 관심과 사랑을 받았고요, 이에 보답하는 길은 진정성을 갖고 계속 스타트업의 베프가 되기 위해서 노력을 하는 것이라고 생각합니다. 앞으로도 열심히 하겠습니다!





Posted by jimmyrim




스타트업 월드에서도 '글로벌(Global)'이 큰 화두입니다. "우리는 처음부터 글로벌 서비스를 지향합니다"라고 말씀을 주시는 창업자들도 생기고 있고, 정부 주도로 실리콘밸리 연수를 시켜주는 프로그램도 있습니다. 이 외에도 해외 진출을 도와주는 프로그램, 해외 진출 컨퍼런스, 시상식 등이 여기저기서 진행되고 있습니다. 


총론적으로는 매우 좋은 현상이라고 생각합니다. 상대적으로 작은 한국 시장의 한계를 극복할 수 있는 '시발점'이 될 것이고, 한국의 인재들에게 좋은 '경험'을 제공하는 긍정적 효과가 있을 것이고, 이 모든 것이 스타트업 월드의 '자산'이 될 것이기 때문에 길게 보면 무조건 좋다고 봅니다. 


그런데 '각론'으로 들어가면 많은 고민이 생깁니다. 각론으로 들어가면 좋지 않다고 하려고 하는 것은 아닙니다. 전, '한국 스타트업의 글로벌 진출이 가능한가?'와 같이 크고 모호한 질문을 좋아하지 않습니다. 왜냐하면 예/아니오로 답을 할 수 있는 성격의 질문이 아니기 때문입니다. 개별 기업이 처한 상황이 모두 다른 상황에서 대결론을 내리는 것은 쉽지 않습니다. 그런데, 한국이냐 해외냐라는 관점이 아니냐의 관점이 아닌, 가장 교과서적이고 기본적인 '해당 분야에서 성공하기 위해 필요한 요인들은 무엇인가?'와, '그것을 우리 회사는 갖고 있는가?'를 고민하다 보면 의외로 쉽게 답이 나오기도 합니다. 남들이 글로벌이라고 하던 말던, 각자는 자신이 처한 상황에서 '우리 기업은 성공할 수 있는가'만 냉정하게 보면 되는 것이라고 생각합니다. 그리고, 그렇게 생각하다 보면 (정답은 아니지만) 분야별로 '경향'은 좀 보이기도 합니다. 글로벌 진출이 상대적으로 유리한 분야를 순서대로 두서 없이 적어보면,


*기술기반 기업

-여기서 말하는 기술이란, "우리 팀은 기술력이 있기 때문에 좋은 서비스를 빠르게 만들 수 있습니다"에서의 기술이 아닙니다. 하드코어 기술을 얘기합니다. 예를 들자면, 음성인식, 이미지 인식, 모바일을 혁신적으로 변화시켜줄 부품기술 등

-다시 얘기하면, '테스트'가 가능하다는 뜻입니다. 이미지 인식이라면 100만장의 동일한 이미지를 누가 더 잘 인식하는지를 테스트 하면 되고, 모바일에 들어가는 부품도 마찬가지로 비교 테스트가 가능합니다.

-이런 기업의 경우, '세계 최고의 기술력'을 보유하고 있는 팀이 있다면, 국가는 중요하지 않다고 생각합니다. 그런 기술이 실리콘밸리에 있던, 이스라엘에 있던, 한국에 있던, 인도네시아에 있던 좋은 기술이라면 당연히 쓰일테니깐요.


*게임

-기술기반기업보다는 '현지화'에 대한 고민이 필요합니다. 북미의 앱 랭킹을 보고 아시아의 앱 랭킹을 보면 다른 경향이 눈에 띕니다. 그럼에도 불구하고, 글로벌 가능성이 가장 많은 곳 중에 하나 아닐까요? 뭐 조금 더 솔직한 얘기를 하면, 게임이 한국 SW 업계에서 가장 경쟁력 있지 않나요?

-게임은 결국 '재미'를 추구하는 '인간의 본성'을 건드리는 것이기에 정말로 재미 있는 게임을 만든다면 글로벌에서 충분히 통할 수 있는 것이죠. (실제로 온라인 게임 시절에 한국 게임들이 글로벌에서 매우 큰 성과를 냈잖아요. 특히 아시아에서)

-개인적으로는, 한국의 모바일 게임들이 전세계에서 큰 활약을 할 것이라고 믿습니다.


*유틸리티 서비스

-여기서 유틸리티 서비스라고 하는 것은 일종의 '에버노트'와 같은 서비스들을 말합니다. 전세계인들에게 소구할 수 있는 '공통의 니즈'를 공략하는 것이기 때문에 이론상 글로벌이 가능합니다.

-그런데 잘 생각해보면, 유틸리티 서비스들은 두 가지 어려운 점이 있습니다. (1) 유틸리티의 특성상 크게 차별화 시키기 어려운데, 글로벌에서 자본력이 뒷받침 되는 회사들과 경쟁해야 한다는 것과 (2) 해당 서비스로 돈을 벌기가 조금 어렵다는 점?


*각종 소셜 서비스? 대부분의 서비스들?

-우리가 자주 하는 얘기가 있죠. "페이스북보다 싸이월드가 먼저인데 아쉽다... 그때 제대로 해외 진출을 했으면 얘기가 달라졌을텐데..." 전 그렇게 생각하지 않습니다. 페이스북이 막 시작할 단계에 동일하게 싸이월드도 미국 진출을 했고 자금도 천억원 이상을 쏟아 부었어도 페이스북이 완승했을 것이라고 봅니다. 그리고 완승을 따질 것이 아니라, 싸이월드가 유의미한 성과를 내지 못했을 것이라고 봅니다. 싸이월드를 만든 사람들이 그대로 해외에 나가서 사업을 했다면... 

-서비스라는 것이 참 미묘합니다. 99% 똑같은 것 같은데 정말 디테일한 한 가지 때문에 한 서비스는 사랑을 받고 다른 서비스는 그렇지 못합니다. 1%의 차이가 시장점유율 30%, 아니 그 이상의 격차를 벌이기도 합니다. 이유는 설명하기 힘든데, '그냥 이게 더 좋아'가 되는 것이 서비스입니다.

-거창하게 논의되는 문화, 잘 모르겠습니다. 그런데, '유저에 대한 이해도'가 확연하게 차이가 난다면 경쟁하기 어렵지 않을까요? 미국 사람들이 통상적으로 하는 어떠한 행동을 한국 기업가들은 리서치를 해서 그것을 알아야 한다면 이미 열위에 있는 것 아닐까요?

-중국에서 만든 일부 웹게임, 아니면 일부 해외 서비스 중에서 '번역'이 엉성하게 된 서비스를 써보신 분들은 좀 이해가 가지 않으세요? 뭔가 열심히 서비스를 쓰려다가 메세지가 떴는데 엉성한 우리말로 적혀 있다. 그러면 '몰입도'가 확 떨어지지 않나요? 이런 작은 것 하나하나가 서비스의 성패를 결정하는 것이기 때문에, 그렇게 녹록치는 않습니다

-물론, 항상 예외 경우가 있고, Viki.com 이 좋은 반례이기도 한 것 같애요. 그런데 Viki.com 이 성공할 수 있었던 이유는 '가장 한국적인 문화'를 글로벌로 잘 승화시켰기 때문이기도 하지 않을까요? 


*커머스/로컬 사업

-좀 어려워 보입니다. 현지에서 '발로 뛰면서'해야 하는 사업이라고 생각합니다. 사실 글로벌 서비스는 확장성(scalability)이 뛰어난 제품/서비스들이 대상이라고 생각합니다. 예를 들어 쿠폰을 발급하는 로컬 사업을 미국에서 한다고 한국 사람 5명에서 열심히 상점들을 돌아다니는 것을 상상해보세요. 잘될 것 같은가요?

-그렇기 때문에 대부분의 커머스/로컬 분야의 지역확장은 M&A를 통해서 이뤄지는 것 같습니다. 그루폰(Groupon)도 많은 M&A를 통해서 지역 확장을 했고, 세계에서 가장 큰 e-commerce 회사 중 하나인 이베이(ebay)는 결국 한국의 지마켓/옥션을 인수하지 않았습니까?



다시 한번 말씀드리지만, 전 한국 스타트업들의 해외 진출이 된다 안된다를 얘기하는 것이 아닙니다. 그리고 누구보다 성공 사례들이 많이 나오길 기대하고 있고, 케이큐브가 투자한 패밀리 회사들 중에서도 더 글로벌한 기업들이 나오길 기대하고 어떻게 도와줄 수 있을까라고 항상 고민하고 있습니다.


그럼에도 불구하고, 스타트업은 총을 들고 나가서 싸우는 전쟁터이기 때문에 막연한 top-down의 논의보다는 bottom-up의 실질적인 고민들이 필요하다는 생각에 글을 한번 적어보았고, 마지막으로는 제가 평소에 글로벌을 한다고 하는 분들께 들려드리는 얘기로 마무리를 할까 합니다.


"인구가 2.5억명인 인도네시아에서 상위 0.0001%로 역량이 있는 사람이 있다고 가정해봅시다. 개인 역량으로만 놓고 보면 아마도 우리나라의 인재들과 비교해도 손색이 없을 가능성이 높겠죠? 근데 그런 인재 3-5명이 한국에 왔다고 생각해보세요. 그리고 대표님이 하려고 하는 사업을 그 친구들이 한국에서 한다고 생각해보세요. 잘 될 것 같으세요? 혹시 잘 안될 것 같다는 생각이 바로 든다면, 대표님 사업은 그럼에도 불구하고 왜 해외에서 잘 된다고 생각하는지 더 많은 고민이 필요하지 않을까요?"








Posted by jimmyrim


정보 홍수의 시대입니다. 사회 전체적으로도 그렇고, 스타트업 월드에서도 그렇습니다. 수 많은 사람들이 '이렇게 해야지 성공한다'고 얘기를 하고 있습니다. 그런데 재미있는 것이, 수 많은 사람들이 얘기하는 것이 다 다릅니다. 


-개발력이 뛰어난 스타트업이 성공한다 vs 그렇지 않은 경우도 많다

-한 명의 비전이 뛰어난 리더가 이끄는 스타트업이 성공한다 vs 상호 보완적인 팀이어야 한다

-대표이사가 지분이 월등이 많아야 안정적이다 vs 균형 있게 나눠야 한다

-스펙이 특급인 팀이 성공한다 vs 그렇지 않은 경우도 많다

-경험 많은 사람이 성공한다 vs 큰 성공은 대부분 경험 없는 사람들이 했다

-죽어라 일하는 문화는 기본이다  vs Work-life balance를 찾아야 한다

-Top-down으로 의사 결정이 되는 것이 더 효과적이다 vs Bottom up으로 가야 한다

-대기업과 협력을 하는 것이 유리하다 vs 대기업과 협력하는 순간 스타트업의 가치가 떨어진다

-유저를 모으고 나서 BM을 고민해도 된다 vs BM이 처음부터 명확해야 한다

-회사 문화를 처음부터 만들어야 한다 vs 성공하면 문화가 저절로 생긴다

-스타트업에는 여성 멤버가 중추적인 역할을 해야 한다 vs 그렇지 않고 성공한 경우 많다

-스타트업에서 마케팅은 중요하지 않다 vs 그래도 마케팅이 중요하다

-해외 진출은 처음부터 해야 한다 vs 해외 진출 자체가 너무 어려우니 우선 국내시장부터 해야 한다 등


왜 이렇게 서로 상반된 얘기들이 업계에서 통용되는 것일까요? 그것은 크게 보면 2가지 이유 때문인 것 같은데, (1) 정말로 case by case로 위에 얘기들이 다 맞기 때문이겠죠. 즉, 많은 사람들이 거짓말을 하는 것이 아니라 자신이 직간접적으로 경험한 경우를 얘기하는 것이고, 또 한 이유는 (2) 성공 요인은 대부분 사후적으로 정리가 되기 때문에 '스토리'를 만들기 위해 그 요인이 '포장'되는 경우도 많기 때문인 것 같습니다. 사실 해당 스타트업의 성공에서 그 요인은 많은 요인들 중 하나일 뿐인데, 스토리상 그것이 부각이 되기도 하는 것이죠.


그런데도 이런 Top-down의 당위적인 명제들이 '진리'처럼 통용되는 것은 조금 걱정스럽긴 합니다. 또 일부 멘토/어드바이저들이 '강하게' 주장을 하시기도 한 것 같고요 (저 역시 혹시 그런적이 없나 돌아보고 반성해보고 있습니다). 제가 볼 때, 멘토/어드바이저/전문가 분들께서 "사례들을 보니 대체로 이렇더라"라고 얘기하는 것은 괜찮은데, "이렇게 해야 한다"라고 하는 것은 좀 위험하지 않나 싶습니다.


기업을 크게 성공시켜본 사람도 정답을 모릅니다. 정답을 안다고 강하게 주장하는 사람은 의심해볼 필요가 있다고 생각합니다. 결국, 스타트업 경영진은 자신이 믿는대로 가야 합니다. 많은 주장들을 들어보고, 결국 자기 사업이 가장 잘 될 수 있는 방법을 스스로 찾아야죠.


기업(企業)가란 무엇인가요? '도모할 기'에 '업적 업'이잖아요. 업적을 이루는 사람인데, 업적이 남의 말을 들어서 일어나나요? 기업가는 자신이 '주인공'인 삶을 살아가는 사람들입니다. 스티브 잡스가 얘기한 것처럼, "Life was made up by people that were no smarter than you" 라는 것을 마음에 품고, 자신이 믿는 바를 묵묵히 이루는 사람들이라고 생각합니다. 그렇기 때문에 주변에서 뭐라고 하던, 뚜벅뚜벅 걸어나가면 됩니다.


그러면 언제 방향선회를 하면 되냐? 자신이 믿고 있던 바가, 자신이 기업을 성공시킬 수 있다고 믿었던 가설이 틀릴 가능성이 높다는 것을 확인했을 때입니다. 그 때에는 냉정하게 상황을 돌아보고 또 다시 최적의 답을 찾으려고 노력해야겠죠.


창조경제가 큰 화두이다 보니 아마 앞으로 '이렇게 해야 한다'고 얘기하는 사람들이 점점 많아질 것입니다. 그때마다 '그럴 수도 있겠네' 정도로 그 내용을 소화하고 자기가 '주인공'인 스토리를 만들어나가는 '기업가'분들이 점점 많아졌으면 좋겠습니다.







Posted by jimmyrim



요즘 스타트업 월드에서 '피벗(Pivot)'처럼 자주 들을 수 있는 단어도 없는 것 같습니다. 누구나 피벗, 피버팅을 얘기하고 있고, 피벗한 것을 린스타트업(Lean Startup)이라는 바이블을 따른 것으로 이해하고 자랑스럽게 얘기하는 분들도 있는 것 같습니다. 아래는 제가 자주 접하는 상황입니다. (과장을 좀 한 가상의 대화임을 말씀드립니다)


스타트업: "임대표님, 그간 잘 지내셨어요? 한 6개월 정도 된 것 같네요"


지미림: "그러게요. 어떻게 전에 하신다던 교육 서비스는 어떻게 되었나요?"


스타트업: "아... 저희 피봇(Pivot) 했습니다! 교육 서비스보다 훨씬 매력적인 서비스요"


지미림: "!@#$$@$@#$"..... "새로 하시는 것은 교육 관련이 아닌가보네요? 그럼 무엇인가요?"


스타트업: "저희는 애완동물 서비스를 하려고 합니다. 우리나라에 애완동물을 키우는 인구가 얼마나 많은 줄 아세요? 1인 가구도 증가하고, 그러다 보니 애완동물을 키우는 인구가 급증했습니다"


지미림: "맞아요. 그런 것 같더라고요. 그런데 교육이랑, 애완동물 서비스랑은 좀 거리가 있지 않나요?"


스타트업: "원래 스타트업은 피벗을 하는 것이잖아요. 유명한 리빙소셜도 수십번 피벗해서 지금의 모델이 나왔잖아요. 린스타트업에서도 피벗의 중요성에 대해서 얘기하고"


지미림: "네... 그나저나 교육 서비스는 런칭 하셨던가요?"


스타트업: "아뇨... 준비하다가 아닌 것 같아서 피벗했습니다"


지미림: "@#$@%%!$!%!$#.... 근데 대표님, 애완 동물 키우세요?"


스타트업: "아뇨... "


지미림: "!@#!@$@#%#$^#%^#" 


생각보다 자주 있는 대화패턴입니다. 그래서 불편합니다. 뭔가가 피벗이 유행처럼 잘못 사용되고 있다는 느낌이 강하게 듭니다. 자, 그럼 피벗의 정의부터 한번 찾아봅시다. 


웹스터(Merriam-Webster) 사전에 따르면 피벗은 "어떤 점을 중심으로 도는 행동(the action of turning around a point)"라고 정의되어 있으면 피버팅(pivoting)은 "특히나 농구에서 자주 사용되는데 한 발은 땅에 붙인 채로 다른 발을 움직이는 행동" (especially the action in basketball of stepping with one foot while keeping the other foot at its point of contact with the floor)으로 정의되어 있습니다.


사전적 정의 말고, 피벗이라는 단어를 유행시킨, 린스타트업의 저자인 에릭 리스(Eric Ries)도 피벗에 대해서 명확하게 "A change in strategy WITHOUT a change in VISION" 이라고 얘기했습니다. 사전적 정의에서도, 피벗이라는 단어의 창시자도 피벗을 '완전히 새로운 것을 하는 것'이라고 정의하지 않았습니다. 그런데 많은 스타트업들이 그렇게 이해하고 있습니다. 


제가 여기서 말씀드리고자 하는 것은 피벗이 나쁘다는 것이 아닙니다. 그런데 뭔가 피벗이라는 개념을 잘못 이해하다 보면 시간을 낭비할 수 있기 때문에, 피벗하기 전에 조금 더 진지하게 생각해보면 어떨까라는 말씀을 드리는 것입니다. 그래서 말씀드리고 싶은 3가지.


1. 어떤 문제(problem)을 풀고 싶은지를 많이 고민해서, 정말로 내가 풀고 싶은 문제이고, 우리 팀이 가장 잘 풀 수 있는 문제를 푸세요. 그냥 커피숍에서 브레인스토밍하다가 떠오른 섹시하고 재미있는 아이디어를 갖고 몇 개월 기획만 해보다가 '이 산이 아닌가벼'하고 접으면 그것은 피벗도 아니고, 배우는 것도 없을 것입니다.


2. 1번에서 제대로된 문제를 선택했으면 최대한 빨리 서비스를 출시하세요. 꼭 출시하세요. 그 전에 접지 마세요. 서비스를 출시하지도 않고 계속 논의만 하다가 그만두는 것은 심하게 얘기하면, 대학교에서 PPT로 발표하는 프로젝트 하나 하다가 접은 것이랑 크게 다르지 않습니다. 이렇게 접으면 배우는 것이 없습니다. 유저들이 문제에 대한 '이런 해결책'을 좋아할 것이라는 가설을 세웠으면 빨리 테스트 해봐야죠. 실제 유저들이 사용하는지, 사용한다면 어떻게 사용하는지를 봐야지만 인사이트(insight)가 생기는 것입니다. PPT 사업계획서 수십번 고쳐봐야 내공이 생기지 않습니다.


3. 서비스 런칭한 다음에 예상대로 지표들이 급상승하지 않는다고 바로 접지 마세요. (이런 경우 많이 봤습니다) 서비스만 오픈하면 몇 만명, 몇 십만명, 아니 몇 백만명이 내 서비스를 사랑해줄 것이라고 생각했는데 겨우 몇 천명의 유저만 있다? 그래서 분야도 다른 완전히 새로운 서비스를 기획한다? 99.9%의 확률로 새롭게 하시는 서비스도 비슷할 것입니다. 서비스를 런칭했으면 최대한 유저들의 반응을 분석해서 처음에 생각했던 가설들이 맞는지 확인하세요. 다운로드, 재방문률, 리텐션, 체류시간, 덧글/쪽지 남기는 숫자 등 의미 있다고 생각하는 정량적인 지표들은 모두 꼼꼼히 살펴보고, 유저들의 정성적인 반응도 꼼꼼히 살펴보세요. 필요하다고 생각되면 유저에게 이메일을 보내서 직접 얘기해보세요. 모수가 너무 적으면 정량 분석이 잘 안될 수도 있습니다. 이렇게 디테일하게 봤는데도 서비스 자체가 의미가 없다고 판단이 들면 접는 것이 맞겠지만, 충분히 좋은 문제를 골랐고 고객들이 원하는 방식으로 전달하지 않았을 뿐이라면 빨리 튜닝(tuning)을 하면서 업그레이드를 시켜야겠죠. 물론, 튜닝의 폭이 클 수도 있고. 이럴 때 튜닝이라는 단어가 아니라 피벗이라는 단어를 쓰는 것이겠죠. 









Posted by jimmyrim