본 글은 Paul Graham의 에세이를 번역한 것입니다 (원문)



March 2008, rev. June 2008



기술은 일상의 것들을 자연스럽지 못하게 하는 경향이 있다. 우리의 육체는 부유한 국가들에서 흔히 먹는 음식들을 먹으며 살도록, 혹은 거의 운동을 하지 않도록 설계되지 않았다. 우리가 일하는 방식에서도 이런 비슷한 문제를 찾을 수 있는데, 흰밀가루나 설탕이 육체적으로 유해하듯이 보통 사람들이 갖는 직업이 정신적으로 유해할 수 있다는 것이다.


나는 스타트업의 창업자들과 수년 동안 일하면서 이러한 문제점에 대해 생각하기 시작했다. 지금까지 나는 200명이 넘는 창업자들과 일해왔으며 직접 회사를 차리는 개발자들과 대기업에 들어가는 개발자들 사이의 명확한 차이점을 발견해왔다. 물론 창업자들이 꼭 행복해 보였다는 것은 아니다. 스타트업을 시작하는 일은 굉장히 스트레스를 받을 수 있는 일이기 때문이다. 이렇게 비유하는 것이 맞을 것 같다. 당신의 육체는 당신이 소파에서 도넛을 먹을 때보다 ‘운동’을 할 때가 더 행복한 것과 같다고. 


통계적 소수이지만 스타트업의 창업자들은 인간에게 더 자연스러운 방식으로 일을 하고 있는 것 같다.


작년에 아프리카에 간 일이 있었는데 동물원에서나 볼 수 있었던 많은 동물들이 자연에서 뛰노는 모습을 볼 수 있었다. 그 동물들이 얼마나 다르게 보였는가는 명확하였다. 특히 사자들이 그러하였는데, 자연에 있는 사자들이 동물원 우리에 갇혀있는 사자들 보다 열 배는 더 생동감 있게 보였다. 동물원의 사자와 야생의 사자는 아예 다른 동물로 보일 만큼이었다. 사자와 같은 대부분의 포식 동물들에게 자연에서 사는 것이 동물원에 갇혀 사는 것보다 훨씬 더 기분 좋게 느껴지듯이, 인간에게는 자신 스스로를 위하여 일하며 사는 것이 더 기분 좋게 느껴질 것이라고 생각된다. 동물원 안에서 사는 것이 더 쉽겠지만, 동물들은 그렇게 살게끔 되어있지 않다.



Trees (트리구조)


그렇다면 대기업에서 일하는것이 왜 부자연스럽다는 것일까? 그 문제의 근간은 인간이 그렇게 거대한 그룹에서 일하며 살게끔 되어있지 않다는데에 있다.


야생의 동물들을 보면 각각의 종이 서로 다른 크기의 그룹을 형성하며 산다는 것을 알 수 있다. 그룹 내의 개체들의 수는 새끼들을 제외하고 임팔라(impala)들은 100 마리 정도, 개코원숭이(baboon)들은 20마리 정도 있을 것이며, 사자들은 10마리를 넘기지 않을 것이다. 인간도 이처럼 그룹을 형성하며 살도록 되어있는데, 사냥과 수집 단계의 인간들에 대한 여러 단체들의 연구결과와 나의 경험으로 종합해 보았을 때, 8명정도로 이루어진 그룹이 가장 이상적이라고 생각된다. 하지만 20명이 넘어가면서 그 그룹은 점점 관리하기가 힘들어지고 그룹의 크기가 50명이 되면 정말이지 통제불가능이 된다. [1]


상한선이 어느 정도이던지 간에 인간이 수백명으로 이루어진 그룹에서 일하게끔 되어있지 않음은 명확해 보인다. 그럼에도 불구하고 인간의 본성보다는 기술과 관련된 일들이 많기에 대다수의 사람들은 수백명 혹은 수천명으로 이루어진 회사에 속하여 살아간다.


회사들은 그룹이 커지면서 제대로 작동하지 못한다는 것을 알기에 보통은 작은 그룹들로 직원들을 쪼개어 함께 일하도록 한다. 그리고 이를 조직적으로 수행하기 위해 새로운 개념인 ”보스”를 만들어냈다.


위와 같이 형성된 그룹들은 큰 그림에서 볼 때, 언제나 트리 구조로 (가계도 구조) 되어있다. 보스들은 자신들의 그룹을 전체 회사의 거대 트리 구조에 잇는 점 역할을 한다. 큰 조직을 이와 같이 작은 조직들로 쪼개어 관리하는 방법을 쓸 때, 이상한 문제가 발생하는데 나는 이 문제에 대해 누군가가 표면적으로 언급한 것을 들어보지 못했다. 작은 팀의 보스는 한 단계 위에서 보면 그 그룹의 전체를 대표한다. 10명의 보스들이 함께 일을 한다는 것은 단순히 10명의 사람이 함께 일하는 것과 엄연히 다르다. 이 10명의 보스들은 그룹들의 그룹이라고 할 수 있을 것이다. 다시 말하자면, 10명의 보스들이 10명의 개인들처럼 일하기 위해서는 각각의 그룹이 마치 한 사람이 행동하듯 일해야 하는 것이다. 그리고 이렇게 하기 위해서는 보스와 직원들은 한 사람에게 주어진 정도의 자율성만을 공유하게 된다. (역자주: 즉, 보스=10명의 직원들)


현실적으로 보았을 때, 여러 사람으로 구성된 그룹은 절대 한 사람인 것처럼 행동할 수 없다. 하지만 거대한 조직이 이와 같이 작은 그룹으로 쪼개어져 있을 때, 작은 그룹들은 한사람 처럼 행동되어질 것이 강요된다. 각각의 작은 그룹들은, 인간이 자연스럽게 일하기에 최적인 수로 구성된 그룹처럼 일하기 위해 최선을 다한다. 이것이 작은 그룹들이 생겨난 이유이다. 그리고 이 제약조건이 전체 회사에 적용될 때, 각각의 개인은 전체 트리의 크기와 반비례하는 정도의 자율성만을 누릴 수 있을 것이다. [2]


대기업에서 일해본 사람이라면 누구나 이런 느낌을 받아 보았을 것이다. 당신이 10명만으로 구성된 작은 그룹 내에서 일을 한다고 해도 그 회사가 100명의 직원을 가진 회사이냐 아니면 10,000명을 가진 회사이냐에 따라 명확한 차이점이 있다는 것을 알 수 있을 것이다.



Corn Syrup (옥수수 시럽)


거대한 조직에서 10명으로 이루어진 그룹은 일종의 인위적인 부족이라고 할 수 있다. 당신이 일을 하면서 교류해야 하는 사람들의 숫자는 적당하지만 무엇인가가 부족한 것이다. 그 부족한 것이 바로 개인의 자주성이다. 사냥과 수집단계의 부족들은 훨씬 더 큰 자유를 누릴 수 있다. 그 부족의 족장은 다른 일원들보다 약간 더 많은 정도의 권력이 있지만 보통은 보스들이 하듯이 언제, 무엇을 하라는 것을 주문하지는 않는다.


이는 보스 개인의 잘못은 아니다. 진짜 문제는 전체 위계질서에서 보았을 때, 하나의 작은 그룹이 가상의 개인과 같다는 것이다. 단지 이 제약조건이 트리 구조의 아래에서 보기에는 보스의 문제라고 보이는 것 뿐이다.


다시 말하자면, 대기업 내에 있는 10명짜리 그룹에서 일하는 것은 옳은 일인것 같으면서 동시에 잘못된 것 같다. 표면적으로는 인간이 일하게끔 되어 있는 곳에서 일하는 것 같지만 무언가 중요한게 빠진 것이다. 대기업에서 일하는 것은 고과당 옥수수시럽(High Fructose Corn Syrup)과 같다. 고과당 옥수수시럽은 분명 사람들이 좋아할만한 성분들을 지니고 있지만 다른 것들을 비참할 정도로 결핍하고 있다.


음식이란 이런 일상의 직업들에게 무엇이 문제인지를 잘 설명하는 참으로 훌륭한 은유이다.


예를 들자면, 적어도 개발자들에게는 대기업에 들어가는 것이 가장 무난한 선택이다. 이것이 얼마나 나쁠 수 있을까? 음식이 이를 잘 보여준다. 당신이 만약 미국의 아무 곳이나 임의로 떨어지게 된다면 당신이 주위에서 볼 수 있는 대부분의 음식은 당신에게 유해할 것이다. 인간은 하얀 밀가루, 정제된 설탕, 고과당 옥수수시럽 혹은 (마가린과 같은) 경화유를 먹게끔 되어있지 않으니깐 말이다. 그럼에도 불구하고 만약 평균적인 식품료점들을 분석해본다면 이 네가지 식재료들이 전체 칼로리의 대부분을 차지함을 알 수 있을 것이다. “일반”적인 음식들이 당신에게 끔찍하게 유해하다는 것이다. 인간이 먹게끔 되어있는 것들만을 먹으며 사는 사람들은 아마 버켄스탁(Birkenstock)을 신고다니는 버클리의 괴짜들밖에 없을 것이다.


만약 “일반”적인 음식들이 이렇게 나쁘다면 왜 이리도 도처에 널려있는 것일까? 이는 두가지 이유로 종합할 수 있다. 첫번째는 이것들이 짧게 보았을 때는 유혹적이라는 것이다. 피자를 먹은지 한시간쯤 지나면 느글거림을 느끼겠지만 첫 몇 입은 정말 맛잇게 느껴지니깐 말이다. 두번째는 경제적 확장성(scale)이다. 정크푸드는 쉽게 공급을 늘릴 수 있다. 하지만 신선한 야채는 그렇지 못하다. 이것은 (a) 정크푸드는 굉장히 싸고, (b) 이들을 판매하기 위해 많은 (마케팅) 돈을 쓰는 것이 아깝지 않다는 것들을 의미한다.


한 쪽은 싸고, 도처에 널려있으며, 단기적으로 유혹적이라고 하고, 다른 한쪽은 비싸고 구하기 힘들며 장기적으로나 유혹적이라고 할 때, 대부분의 사람들이 어느 쪽을 선택하겠는가? 


이는 직장을 구할 때도 마찬가지다. 평균적인 MIT 졸업생들은 구글이나 마이크로소프트에서 일하길 원한다. 위 회사들은 인지도가 있는 회사들이고 안전하며 직업을 얻자마자 좋은 연봉을 받을 수 있기 때문이다. 이는 점심을 피자로 때우는 일과 마찬가지다. 선택의 결점들은 시간이 지나야만 애매하고 표현하기 힘든 형태로 보일 것이다.


반면 스타트업의 창업자 혹은 초기 멤버들은 버켄스탁을 신고다니는 버클리의 괴짜들과 같을 것이다. 이들은 분명 전체적으로 볼 때 소수일 것이나 인간이 살아야하는 방식대로 사는 사람들이 될 것이다. 이런 인위적인 시대에는 극단적인 사람들만이 자연스러운 삶은 사는 것이다.



Programmers (개발자들)


대기업의 규제들은 개발자들에게 특히 심한데 이는 왜냐하면 개발의 본질은 새로운 것을 개발하는 것이기 때문이다. 영업사원들은 거의 매일 같은 설득작업을 한다. 지원센터 직원들은 매일 거의 같은 질문들에 답을 해야한다. 하지만 개발자들은 썼던 프로그래밍 코드를 다시 쓸 필요가 없다. 즉 개발자들은 항상 새로운 것을 만들어야 하는 것이다. 그렇기 때문에 개인에게 주어지는 자율성이 기업의 크기에 반비례하는 대기업에서 일할 때, 새로운 것을 하기 위해서는 불가피한 저항들을 대면해야 하는 것이다.


이것은 거대함으로부터 오는 불가피한 결과물이다. 이는 가장 똑똑한 회사들에게도 예외는 아니다. 대학 졸업 직후 회사를 차리는 것을 고민하다가 결국 더 배우기 위해서 구글을 선택했던 한 창업자와 나눈 최근의 대화에서 이를 확인 할 수 있었다. 그는 그가 기대한만큼 많은 것을 배우지 못했다고 한다. 개발자들은 개발을 함으로써 배우는데, 그가 하고 싶어하던 대부분의 일을 할 수 없었던 것이다. 회사가 그러한 것을 원하지 않기 때문일 수도 있지만 대게는 회사의 코드 베이스가 그런 일을 할 수 없게 한다. 방대한 양의 legacy (legacy: 과거에 개발되어 사용되고 있는 코드들), 큰 조직에서 개발을 하면서 오는 간접비용, 그리고 다른 그룹들에 의해 개발된 인터페이스에서 오는 제약들 속에서 그는 그가 시도하고 싶던 것의 극히 일부분만을 시도해 볼 수 있었다. 비록 개발 이외의 잡다한 일들도 해야만 했지만 그는 스스로 스타트업을 일구면서 훨씬 많은 것을 배웠다고 한다. 왜냐하면 최소한 개발을 할 때만이라도 그가 원하는 것을 무엇이든 시도해 볼 수 있었기 때문이다.


기업의 아랫부분에 가해지는 장애물들은 위로도 전파된다. 사람들은 새로운 아이디어를 실행할 수 없게 되면 더 이상 새로운 아이디어를 생산하지 못한다. 이는 역으로도 적용된다. 만약 원하는 일을 할 수 있다면 무엇을 해야하는 가에 관한 더 많은 아이디어들이 샘솟는 것이다. 그렇기 때문에 스스로를 위하여 일하는 것은 뇌를 더 강하게 만든다. 배기가스 배출량 제한이 적은 차가 더 강한 엔진을 갖는 것과 같은 이치로 말이다.


물론 스스로를 위하여 일하는 것이 꼭 스타트업의 형태일 필요는 없다. 하지만 개발자가 대기업에서 일반적인 일을 하는것과 자신의 스타트업을 세우는 것을 비교해 보았을 때 후자에서 더 많은 것을 배울 수 있을것이다.


입사할 회사의 크기를 정함으로써 당신이 갖을 수 있는 자율성을 정할 수 있다. 만약 당신이 회사를 시작한다면 최대한의 자율성을 누릴 수 있을 것이다. 만약 첫 10명 이내의 초기 멤버라면 창업자와 대등한 수준의 자유를 누릴 수 있을 것이다. 100명 규모의 회사에 들어가는 것 또한 1000명 규모의 회사에 들어가는 것과 다른 수준의 자유일 것이다.


작은 회사에 들어가는 것이 자유를 보장하지는 않는다. 위에서 언급한 거대 조직의 트리 구조는 자유의 상한선을 제시할 수는 있지만 하한선은 제시할 수 없다. 작은 회사의 사장도 폭군이 될 수 있는 것이다. 이 글의 요점은 거대조직은 거대하다는 이유만으로 사원들에게 작은 자율성만 보장할 수 있다는 것이다.



Consequences (결론)


내가 지금까지 주장한 바는 조직과 개인에게 모두 적용된다. 회사는 거대해지면서 아무리 열심히 스타트업 정신을 지키려 해도 어쩔 수 없이 서서히 정체될 것이다. 이는 모든 거대 조직들이 어쩔 수 없이 이용해야하는 트리 구조를 사용함으로써 나오는 결과이다.


그렇기 때문에 대기업에게는 트리구조를 채택하지 않는 것만이 정체되는 것을 피할 수 있는 유일한 방법이다. 그리고 인간의 본성 때문에 하나의 그룹을 무한정 키울 수는 없으니, 내가 생각할 수 있는 유일한 해법은 회사가 그 어떤 구조도 갖지 않는 것이다. 모든 그룹을 독립적으로 하고, 시장경제에서 모든 요소들이 서로 교류하는 것처럼 함께 일하게 하는 것이다. 


나는 이 방법이 충분히 시도해볼 가치가 있다고 생각한다. 또한 이미 일부 회사들이 이런 전략을 쓴다고 생각되는데, 테크 회사 중 이런 방법을 쓰는 회사는 아직 알지 못한다.


스펀지처럼 회사 구조를 바꾸는 것 이외에 한 가지 방법이 더 있다면 회사를 작게 유지하는 것이다. 만약 내가 옳다면, 어느 단계에 있을 때에나 회사를 최대한 작게 유지하는 것이 정말 현명한 선택이다. 특히 테크 회사의 경우가 그러하다. 다시 말하자면 최고의 직원들을 고용하는 것이 이중으로 중요하다는 것이다. 무능한 사람들을 고용하는 것은 회사를 두 번 죽일 수 있다. 첫 째로는 성과물이 줄어들 것이고, 둘째로 같은 문제를 풀기 위해 더 많은 사람들이 필요하므로 회사의 규모를 크게 만들 것이라는 것이다.


개인에게도 동일한 결과가 적용되는데, 작은 회사를 노려라. 규모가 큰 기관에서 일하는 것은 고통스러울 것이며 기업이 크면 클수록 고통은 배가될 것이다.


몇 년 전 쓴 에서 졸업 예정학생들에게 스타트업을 시작하기 전에 다른 회사에서 몇 년 일해보라고 충고한 적이 있다. 지금 그것을 수정해야 할 듯 하다. 다른 회사에서 일해보고 싶다면 그렇게 하되 작은 회사를 고르고, 만약 스타트업을 시작하고 싶다면 그렇게 하라는 것이다.


내가 대학 졸업생들이 바로 스타트업을 시작하는것을 만류했던 이유는 그들이 대부분 실패할 것으로 여겨졌기 때문이다. 사실 대부분은 실패할 것이다. 하지만 열정적인 개발자들에게는 스스로의 회사를 차리면서 실패하는 것이 대기업에 들어가는 것보다 낫다. 그들은 분명히 더 많은 것을 배울 것이다. 어쩌면 금전적으로도 더 나은 선택일지 모른다. 학교를 졸업할 때만해도 그렇게 커 보이던 연봉보다 지출이 더 빠르게 늘어나기 때문에 많은 사람들이 이른 이십대에 빚을 진다. 만약 스타트업을 스스로 시작하고 실패한다고 해도 최소한 당신의 순자산은 마이너스가 아닌 0일 것이다. [3]


많은 다양한 종류의 창립자들에게 투자하면서 우리는 이들의 패턴을 파악할만한 자료를 모았는데, 대기업에서 일하는 것은 도움 될 것이 하나도 없어보인다. 대학 졸업 직후에 회사를 세우는 사람들보다 일을 몇 년 한뒤 회사를 세우는 사람들이 조금은 더 잘 해내는 것 같지만 이는 단순히 후자가 연륜이 더 많기 때문이다.


대기업 출신으로 우리에게 왔던 사람들은 종종 보수적으로 보였다. 그 보수성의 원천이 그들이 대기업 출신이라서인지 아니면 선천적으로 보수적이라 첫 직장을 대기업으로 잡은 것인지 구분하기는 쉽지 않다. 하지만 분명 많은 부분은 선천적이 아닌 습득된 것일 것이다. 그 보수성이 사람들에게서 제거되는 것을 보아왔기에 이 부분은 자신있게 말할 수 있다.


그런 장면들을 많이 보아오면서 개발자에게 자연스러운 길은 스스로를 위하여 혹은 작은 그룹 안에서 일하는 것이라고 믿게 되었다. YC를 찾아오는 창업자들 중에는 난민의 참담함같은 분위기를 풍기는 경우가 종종 있다. 하지만 세달 뒤면 그들은 전혀 다른 사람들이 되곤 한다. 자신감이 넘쳐서 키가 몇센티는 큰 것처럼 느껴질 정도이다. [4] 이상하게 들리겠지만 창업자들은 더 걱정스러워보임과 동시에 더 행복해 보였다. 이는 내가 야생에서 만난 사자의 모습과 정확하게 일치했다.



사람들이 회사의 직원에서 창립자로 변화하는 것을 지켜보며 이 둘의 차이는 환경적인 것이 클것이라고 결론 내릴 수 있었다. 특히 대기업의 환경은 개발자에게 독극물과 같다. 개발자들은 처음 몇 주간 자신의 회사를 세움으로써 비로소 삶을 찾은 것 같아 보였다. 왜냐하면 마침내 그들은 인간이 자연스럽게 일하게끔 되어있는 방식대로 일하며 살기 시작했기 때문이다.



Notes


[1] 사람이 어떤 방식대로 살게 되어있다는 것은 진화론적 관점에서 한 이야기이다.


[2] 트리구조의 하단부만 피해를 입는 것이 아니다. 제약조건은 아래 뿐 아니라 위로도 전파된다. 그렇기 때문에 상사들도 제약을 받는 것이다. 단순히 업무를 행하는 것이 아니라 부하들 통해 행동해야 하기 때문이다.


[3] 절대 신용카드로 스타트업을 운용하지 말기 바란다. 빚을 지면서 스타트업을 하는 것은 보통 멍청한 방법인데 그 중 신용카드를 이용하는 것은 가장 멍청한 일이다. 신용카드로 빚을 지는 것은 좋지 않은 선택이다. 이것은 악덕한 회사들이 간절하거나 멍청한 고객들을 꾀기 위한 덫일 뿐이다.


[4] 우리가 투자하던 창립자들은 지금보다 어렸기 때문에 (처음에는 학부생들에게 지원하라고 권했으니), 처음 몇 번 이런 일을 겪었을 때는 그들이 실제로 키가 자란 것은 아닌가 궁금해 했었다.





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본 에세이는 오시영님께서 초벌번역을 도와주셨습니다. 오시영님은 경기과학고를 졸업하고 미국으로 유학을 가서 현재 카네기멜론 대학에서 전산학과 수학을 복수 전공하고 있고 Google과 Facebook에서 인턴을 해본 인재입니다 :) 번역을 너무 잘 해주셔서 사실 손 볼데가 거의 없었답니다. 




Posted by jimmyrim

이 글은 Paul Graham의 에세이를 번역한 글입니다 (원문보기)

 

 

April 2008

 

최근 Umair Haque (영국 출신의 유명 작가, 저널리스트)는 “제 2의 구글이 더 이상 나오지 않는 이유는 대부분의 스타트업들이 세상을 바꾸기 전에 인수되기 때문이다”라는 주제의 글을 기고했다.

 

Google은 Microsoft나 Yahoo 같은 업체들로부터 인수제의를 받았으나 (그리고 그 당시에는 충분히 의미 있는 금액이라고 생각될만했다) 이를 받아들이지 않았다. 만일 받아들였다면 Google은 그저 Yahoo나 MSN의 검색창 정도로 그쳤을지도 모른다.


Google이 그렇게 되지 않은 이유는? Google은 매우 진지한 기업의 목표가 있었기 때문이다: 세상을 더 좋게 만들 수 있다는 확신. 멋있게 들릴 수도 있겠지만 실상은 또 그렇지 않다. Google의 창업자들은 사실 사업 초창기 때 Google을 매각하려는 의지를 가지고 있었으나 인수자가 제시한 가격보다 더 많이 받길 원했을 뿐이다. Facebook의 경우도 그렇다. Yahoo가 Facebook을 인수할 수도 있었으나 인수 가격을 너무 적게 제시하는 바람에 기회를 날린 것이다.

 

인수자들에게 조언 하나: 스타트업이 만일 당신의 인수 제안을 거절했다면 인수 가격을 높여서 다시 제안하는 것을 검토해봐라. 지금 당장은 비싸게 인수하는 것 같지만 나중에 보면 오히려 헐값에 인수한 것이 될 가능성도 충분히 있기 때문이다.

 

내가 여태까지 경험한 바에 의하면 인수 제안을 거절한 대부분의 스타트업들은 더 잘되었다. 항상 그런 것은 아니지만 대부분의 경우, 인수 제안 거절 이후에 더 매력적인 인수제안이 들어오거나 IPO를 하거나.

 

물론 당시 회사 가치가 저평가 되었기 때문에 이런 인수 제의를 뿌리친 스타트업들이 나중에 (당시 인수제의 가격보다) 더 잘되는 것은 아니다. 그보다는 충분히 매력적일 수 있는 인수 제의를 뿌리칠 만한 ‘배짱’을 가진 창업자라면 대체로 사업에서도 성공적이기 때문이다. 이런 것이 바로 스타트업이 가져야 할 ‘정신’인 것이다.

 

지금은 Larry와 Sergey (구글 공동 창업자)가 세상을 변화시키려 한다는 것을 믿지만 Google이 독립적인 초대형 업체로 성장하게 된 이유는 Facebook 이 독립성을 계속 유지하고 있는 것과 같은 이유이다. 인수 희망자들로부터 저평가 되어 결론적으로는 인수되지 않았기 때문이다.

 

기업 M&A는 이런 관점에서 보면 참 역설적인 비즈니스이기도 하다. 큰 기업들은 최고의 딜들을 놓칠 수 밖에 없는데, 스타트업이 크게 성공할 수 있는지 여부를 판단할 수 있는 가장 확실한 테스트가 ‘합리적인 M&A를 거절했는가’이기 때문이다. 

 

VCs

 

다시 본론으로 돌아와서, 제 2의 구글이 나오지 않는 진짜 이유는 무엇인가? 답은 앞서 언급된 Google과 Facebook이 독립적인 회사로 유지되고 있는 이유와 동일하다. 즉, 투자자들이 이들의 가치를 못 알아보기 때문이다.

 

제 2의 Google이 나오지 않는 이유는 투자자들이 혁신적인 스타트업들에게 매각을 권장해서가 아니고 투자자들이 애초부터 이런 회사에 투자를 안 하기 때문이다. 나는 지난 3년간 Y Combinator 일을 하면서 VC를 보다 가까이에서 보고 알게 되었는데, 가장 놀란 것은 그들이 매우 보수적이라는 사실이다. 

 

보통 VC라고 하면 많은 리스크를 감수하는 혁신적인 이미지를 떠올릴텐데, 실제로 이런 곳은 드물다. 그리고 이들 조차도 우리가 그들의 홈페이지에서 읽은 것 보다는 보수적이다.

 

난 원래 VC를 약간 해적과 비슷하다고 생각했다: 과감하기도 하지만 부도덕하기도 한. 그런데 실상은 이들은 해적보다는 오히려 정부관료에 더 가까운 것 같다. VC들은 내가 예상했던 것 이상으로 강직하고 청렴하였지만 (최소한 좋은 VC들은) 생각했던 것만큼 과감하진 않았다. 어쩌면 VC 업계가 변한 것일 수도 있다. 어쩌면 예전에는 더 과감했을 수도 있다. 하지만, 나는 사실 그들이 변한 것이 아니라 스타트업 세계가 변화를 이끌었다고 생각한다. 요즘에는 예전과 비교해서 상대적으로 적은 비용으로 스타트업을 할 수 있는데, 그렇기 때문에 VC 입장에서는 보통의 투자 건에 대한 리스크는 점점 올라갈 수 밖에 없는 것이다. 그런데 아직도 많은 VC들은 1985년도 하드웨어 업체에 투자 할 때와 같은 방식으로 일을 하고 있다.

 

Howard Aiken이 “다른 사람들이 당신의 아이디어를 훔쳐 쓸 것이라는 걱정은 안 해도 된다. 만약 당신의 아이디어가 좋다면 이것을 다른 사람에게 설득하는 것이 더 어렵기 때문이다.” 라고 말한 적이 있다. 나도 Y Combinator가 투자한 업체에 VC들의 투자를 유치할 때의 기억을 떠올려보면 여기에 어느 정도 공감을 하는 편이다. VC들은 완전 새롭고 독창적인 아이디어에 대해서는 두려워한다. 그 사업을 하는 창업가들이 확실한 사업수완 (영업능력)을 갖고 있지 않는 한.

 

하지만 이런 무모한 아이디어들이 사실은 가장 큰 수익을 가져다 준다. 정말 좋은 아이디어는 대부분의 사람들에겐 그다지 좋은 아이디어로 보이지 않는다: 만일 그렇지 않다면 그 사업을 이미 누군가가 했을 것이다. 그런데도 대부분의 VC들은 본인들의 회사는 물론이고 VC 커뮤니티라는 큰 울타리 내에서 형성된 컨센서스에 의해 투자여부를 판단하는 경향이 있다. 어떤 VC가 당신이 창업한 회사에 대해 어떻게 생각하는 지 알려면 다른 VC들이 당신 회사에 대해 어떻게 생각하고 있는지를 알면 된다. VC들은 아직 자각하지 못하고 있겠지만, 내가 볼 땐 이런 방식이라면 VC들은 최고의 아이디어들을 놓칠 수 밖에 없을 것이다. 많은 사람들의 컨센서스를 가져야할수록 대박 기회들은 놓칠 것이다.

 

제 2의 구글이 누가 될 지는 모르겠지만 분명 지금쯤 VC로부터 ‘나중에 더 성과를 낸 다음에 오세요’ 라는 말을 듣고 있을 것이다.

 

그럼 VC들은 왜 이렇게 보수적일까? 여러가지 이유가 있겠지만 아무래도 투자 규모가 크고, 남의 돈을 가지고 투자하는 것이기 때문에 괜히 위험부담을 짊어졌다가 실패할 경우에 돌아오는 파장이 크기 때문일 것이다. 그리고 또 하나가 있다면 대부분의 VC 들은 기술 경력을 갖고 있기보다는 재무 경력을 갖고 있기에 스타트업을 제대로 이해하지 못하는 부분도 있는 것 같다.

 

What's Next

 

시장 경제에서 재미있는 것이 하나 있다면 바로 남들이 멍청한 만큼 나에겐 기회가 많다는 것이다. 지금의 경우도 마찬가지이다. 스타트업 투자는 아직 개척되지 않은 엄청나게 큰 기회가 있다. Y Combinator는 보통 창업 초기 단계에서 스타트업에 투자를 하고 VC들은 이후에 이들이 어느 정도 성공 궤도에 오르게 되면 투자를 하는데 이 둘 간의 간극은 상당히 크다.


창업가만 모여 있는 그런 스타트업에 2만불 (약 2천만원)을 투자하는 회사들은 있고, 또한 의미 있는 성과를 내는 스타트업에 200만불(약 20억원)을 투자하는 투자자도 있지만, ‘좋을 것으로 기대되지만 아직은 증명할 것들이 남아 있는’ 그런 단계의 스타트업에 20만불(약 2억원)을 투자하는 투자자는 부족하다. 이 영역은 대체로 Andy Bechtolsheim (구글 초기 단계에 10만불을 투자한 사람) 과 같은 엔젤투자자들의 몫이긴 하지만, 내가 볼 땐 너무 부족하고, 그 엔젤들은 투자가 본업이 아닌 경우가 많다.


하지만 점점 보다 적은 비용으로 회사를 창업할 수 있게 되면서 앞서 얘기한 엔젤투자자들에 대한 중요성은 w점점 커지고 있다. 요즘 창업하는 대부분의 업체들은 수백만달러 규모의 Series A 투자유치를 굳이 필요로 하지도 않고, 이런 큰 규모의 투자를 유치할 때 필연적으로 발생하는 귀찮은 일들을 원하지 않는다. 일례로, Y Combinator를 졸업한 스타트업들이 원하는 투자유치 규모의 중간값은 25만불에서 50만불 수준이었다. 그런데 이들이 VC에 가서 투자를 해달라고 하면 더 많은 자금을 달라고 해야 하는데, VC들은 그렇게 작은 규모의 투자에는 관심이 없기 때문이다.

 

VC들은 한마디로 자금 운용인력(Money Manager)이라고 이해하면 된다. 그들은 그들이 가지고 있는 대규모 자금이 놀고 있는 것을 원하지 않는다. 하지만 분명 한 것은 창업 트렌드는 이들의 사업모델과는 점점 다른 방향으로 진화하고 있다는 것이다.

 

창업에 소요되는 여러 자금 니즈들은 상대적으로 저렴해졌다. 이 말은 창업 회사들이 필요로 하는 투자금의 규모는 적어지는 대신 이들의 수는 더 늘어났다는 것을 의미한다.

 

나는 그 동안 지속적으로 VC들에게 1개의 2백만불 짜리 투자를 하는 대신 5개의 40만불짜리 투자를 하라고 말해왔다. 그렇다면 참여해야 하는 이사회가 너무 많다고? 그러면 이사회에 이사가 되지 마라. 실사가 너무 많다고? 그렇다면 실사를 더 적게 해라. 당신이 1/10 기업가치로 투자를 하는 것이라면, 1/10만큼만 확신이 있으면 되는 것이다.

 

이 얘기가 당연하다는 생각이 들것이다. 하지만 내가 지속적으로 VC들에게 일부 자금을 소규모의 다수 건의 투자를 하는 데에 사용해야 한다고 제안했을 때 대부분은 콧방귀를 뀌었다. 이런 것을 보면 VC 들이 얼마나 기존 업계의 불문율에 얽매이는지 놀라울 따름이다.

 

그래도 분명 여기에는 큰 기회가 있고, 누군가는 이 기회를 잡을 것이다. VC들이 진화해서 이 영역을 차지하던, 다른 종류의 새로운 투자자그룹이 나타나던. 그리고 만일 그렇게 된다면 그것은 좋은 일이다. 왜나하면 그 새로운 투자자는 현재의 VC들보다 10배 더 과감하게 투자를 할 것이기 때문이다. 그렇게 되면 우리는 더 많은 Google을 보게 될 것이다.

 

 

 

 

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이 에세이의 초벌번역은 이재학님께서 해주셨습니다. 이재학님은 현재 Arthur D. Little이라는 글로벌 컨설팅 회사에서 컨설턴트로 재직 중잉시며, 과거에는 KTB Network라는 벤처캐피탈에서 투자심사역으로 계셨습니다.

 

Posted by jimmyrim

본 에세이는 Paul Graham의 에세이를 번역한 것입니다 (원문보기)


2010년 4월
 

스타트업 아이디어를 발견하는 최고의 방법은 자기 자신에게 “나는 다른 사람이 나를 위해 무엇을 만들어줬으면 좋겠는가?”를 묻는 것이다.


스타트업 아이디어에는 두 가지 종류가 있다. 첫 번째는 당신의 삶 속에서 자연스럽게 나오는 것이고, 다른 하나는 당신이 아닌 누군가에게 필요할 것 같다고 추측하는 아이디어이다. 예를 들면, 애플은 첫 번째 케이스에 속한다. 스티브 워즈니악(Steve Wozniak) 본인 스스로 컴퓨터를 원했기 때문에 애플이 세워진 것이다. 컴퓨터를 원했던 대부분의 다른 사람들과 달리 그는 컴퓨터를 만들 수 있었고, 그는 단순히 그렇게 하였다. 또한 수많은 사람들이 같은 것을 원했기에 애플은 회사가 돌아가기에 충분할 만큼의 컴퓨터를 판매할 수 있었다. 이런 애플의 철학은 현재까지 이어지는데, 예를 들어, 아이폰은 스티브 잡스(Steve Jobs)가 스스로 원했던 그런 폰이었다. [1]
 

나와 동료들이 세운 스타트업인 Viaweb은 두 번째 케이스에 속한다. 우리는 온라인 쇼핑몰을 제작할 수 있는 소프트웨어를 제작했는데, 우리가 그런 소프트웨어가 필요해서 제작한 것은 아니었다. 우리는 직거래자 (direct marketer) 들이 아니었고, 우리가 회사를 시작했을 때, 우리 소프트웨어의 고객들이 “직거래자”라고 불린다는 것조차 알지 못했다. 하지만 우리가 회사를 시작했을 때 우리는 꽤 연륜이 있었고 (나는 30이었고, 로버트 모리스(Robert Morris)는 29였다) 우리 소프트웨어의 고객층이 충분히 존재할 것이라는 것을 봐왔었다. [2]
 

사실 이 두 개의 케이스들이 명확하게 다른 것이라고 하기는 힘들지만, 대부분의 최고로 성공하는 회사들은 Viaweb의 케이스보다는 애플의 케이스에 더 가깝다고 보인다. 빌게이츠가 처음 Altair Basic이라는 프로그래밍 실행기(interpreter)를 만들 때, 그는 그가 이용하고 싶은 제품을 만들었던 것이고, 레리(Larry)와 세르게이(Sergey)가 처음 구글을 만들 때에도 같은 이유가 적용되었다.
 

창업자가 원해서 스스로 찾은 아이디어가 두 번째의 인위적인 케이스보다 더 좋은데, 이는 특히 어린 창업자들에게 그러하다. 왜냐하면 남들이 원한다는 것을 예측하기 위해서는 경험과 연륜이 필요하기 때문이다. YC(Y Combinator)에서 접한 최악의 아이디어들은 보통 어린 창업자들이 남들이 원하다고 생각해서 개발한 아이디어들이다.
 

그렇기 때문에 만약 당신이 스타트업을 시작하고 싶지만 무슨 아이디어를 갖고 시작해야 할지 모른다면, 처음에는 본인 스스로가 떠올릴 수 있는 아이디어에 집중해보길 바란다. '나의 삶에서 부족하거나 불만족스러운 것은 무엇인가?' 같은 질문을 던져보라는 것이다. 때때로 이런 질문들은 바로 답을 주기도 한다. 빌게이츠에게는 기계어(프로그래밍 언어가 아닌)로만 Altiar를 제어할 수 있다는 사실이 무언가 심히 잘못되었다고 느꼈을 것이다.
 

이러한 ‘문제’를 발견하기 위해, 어쩌면 당신은 스스로를 제 3자의 입장에서 바라볼 필요가 있을 것이다. 왜냐하면 당신이 이미 그 부족한 부분들에 익숙해져 그것들을 당연시 하고 있을 가능성이 높기 때문이다. 하지만 문제점은 분명히 있을 것이다. 당신의 주위에는 언제나 굉장한 아이디어들이 바로 코 앞에 있다. 예를 들어, 2004년에 하버드의 학부생들은 페이스북(역자: 페이스북이라는 단어의 시초는 대학교 측에서 모든 학생들의 이름과 사진을 모아서 종이책으로 인쇄하는 것에서 출발했음)을 종이로 찍어내고 있었다. 당연히 이런 정보는 온라인으로 옮겨가야 하는 것인데도 말이다.
 

이처럼 지금 이 순간에도 도처에 아이디어들이 널려있다. 당신이 이런 아이디어들을 간과하는 이유는 당신이 2004년에 페이스북을 세운다는 생각을 간과했을 이유와 같다. 자연적으로 떠오르는 스타트업 아이디어들은 처음 들었을 때에는 전혀 스타트업 아이디어처럼 보이지 않기 때문이다. 지금의 페이스북은 너무나도 성공적인 회사이지만 2004년의 모습을 상상해 보아라. 단순히 학부생들의 프로필을 온라인에 옮긴다는 생각은 도무지 스타트업 아이디어라고 떠올려지지 않을 것이다. 그리고 사실 이 아이디어가 처음부터 회사를 세우는 아이디어로 쓰인 것도 아니다. 마크 주커버그가 겨울에 YC에서 주최하는 저녁 자리에서 고백하기를, 그도 페이스북의 첫 버전을 끝마쳤을 때 이 아이디어로 회사를 세우리라는 생각은 하지 못했다고 한다. 그냥 단순한 프로젝트였던 것이다. 이것은 워즈니악이 Apple I이라는 애플의 최초 컴퓨터를 제작했을 때도 마찬가지였다. 그는 자신이 회사를 세우고 있다는 사실조차 인지하지 못했다는 것이다. 만약 이들이 회사를 차리고 있음을 인지했더라면 더 “진지한 아이템”을 해야 한다는 유혹을 받았을 것이고, 만일 그랬다면 큰 실수였을 것이다.

그렇기 때문에 만약 당신이 본인 스스로의 문제로 찾은 아이디어로 스타트업을 하고 싶다면, 스타트업이라는 것에 집중하기 보다는 아이디어에 더 집중하라고 충고하고 싶다. 현재 당신의 주위에서 무언가 잘못 돌아가고 있다면, 그것이 회사를 차릴 만큼 충분히 중요한 일이던 아니던 고쳐보라는 것이다. 만약 당신이 이런 끈들을 찾아 나선다면 내가 장담컨데 언젠가는 당신 뿐만 아니라 많은 사람들에게도 가치를 가져다 줄 수 있는 무언가를 개발해 낼 수 있을 것이고, 놀랍게도 당신은 이미 회사를 차린 것이 된 것이다. [3]
 

만약 당신이 만든 무언가를 다른 사람들이 단순한 장난감으로 치부한다고 해서 절대 좌절하지 말기를 바란다. 그것은 사실 굉장히 좋은 신호이기 때문이다. 아마 그것이 다른 사람들이 그 아이디어를 간과한 이유일 지도 모른다. 첫 소형컴퓨터, 첫 비행기, 그리고 첫 자동차 모두 이런 식으로 단순한 장난감으로만 여겨졌다. 그렇기 때문에 우리는 누군가가 유저들은 좋아하지만 우리의 시각에는 도저히 단순한 장난감으로 밖에 여겨지지 않는 그런 아이디어를 접했을 때, 우리가 투자할 가능성이 매우 높아진다.
 

비록 어린 창립자들이 ‘다른 사람들이 원할만한 것’을 만드는 두번째 케이스의 스타트업을 구상하는 것은 불리할 수 있지만, 첫번째 케이스의 스타트업은 그 누구보다 유리하다고 할 수 있다. 왜냐하면 이들은 현재의 최첨단 기술을 접하면서 자란 세대이기 때문이다. 그들은 가장 최근에 제품을 골랐기에 당연히 최신의 기술들을 접한다. 또한 이들은 최첨단의 기술들을 사용하기 때문에 이런 기술들의 극복 가능한 단점을 가장 처음 발견할 수 있는 좋은 위치에 있다.
 

사람들의 충족되지 않은 욕구들 중 (기술발전으로 인해) 충족이 가능해지는 것보다 소중한 것은 없다. 만약 당신이 그런 문제를 발견해서 많은 사람들을 위해 해결책을 낼 수 있다면 당신은 금맥을 발견한 것이나 마찬가지다. 물론 진짜 금맥과 마찬가지로 그 금을 실제로 캐기 위해서는 상당히 많은 노력이 요구된다. 하지만 적어도 당신은 금맥을 발견하지 않았는가? 이것이 가장 어려운 부분인데 말이다.

 


[1] 이 부분은 다시 말하면 애플이 어느 분야에 취약할지 예상하는 방법은 스티브 잡스가 무엇을 이용하지 않는지를 확인하는 것이라고 할 수 있겠다. 예를 들어, 나는 스티브 잡스가 게임 분야에 심취해 있다고는 생각되지 않는다.

[2] 되돌아보면 우리는 우리 스스로가 직거래자가 되었어야만 했다. 만약 내가 다시 Viaweb을 세운다면 나는 나의 온라인 쇼핑몰을 열어볼 것이다. 만약 우리가 그랬더라면 우리의 이용자들을 이해하기 훨씬 더 수월했을 것이기 때문이다. 그렇기 때문에, 만약 당신이 스타트업을 시작한다면 조금 이상하게 보일 수도 있겠지만 당신 스스로가 고객이 되어서 이용해보길 바란다.

[3] 가능한 예외 사항: 오픈소스 소프트웨어와의 경쟁이라면 쉽지는 않을 것이다. 당신이 개발자들을 위한 무언가를 만들 수는 있겠지만, 그 제품 중 어느 부분에 대하여 당신이 과금할 수 있어야 할 것이다. 




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본 에세이는 오시영님께서 초벌번역을 도와주셨습니다. 오시영님은 경기과학고를 졸업하고 미국으로 유학을 가서 현재 카네기멜론 대학에서 전산학과 수학을 복수 전공하고 있고 Google과 Facebook에서 인턴을 해본 인재입니다 :)

 

Posted by jimmyrim
본 에세이는 Paul Graham의 에세이를 번역한 것입니다 (원문보기)

2008년 10월

경제상황이 매우 암울해서 몇몇 전문가들은 우리가 70년대 중반처럼 좋지 않은 때에 있을 수도 있다고 두려워하고 있다. 

마이크로소프트와 애플이 설립되었을 때처럼. 

위의 예들이 보여주는 것과 같이, 경기불황은 아마도 스타트업을 시작하기에 나쁜 시기는 아닐 것이다. 그렇다고 특별히 좋은 시기라고 내가 말하는 것은 아니다. 진실은 더 재미없다. 경제의 상황이 어떻든 간에 창업은 시기와 상관없다는 것이다.

우리가 수많은 스타트업들을 투자하면서 배운 한가지가 있다면, 창업자들의 자질의 따라 성공하고 실패한다는 것이다. 경제상황도 확실히 어느 정도 영향은 있지만 창업자들의 자질은 비교할 바는 아니다.

이 말은 즉, 당신이 누구인지가 문제이지 언제 당신이 그것을 하느냐가 아니다. 만일 당신이 적합한 사람이라면, 당신은 경기불황에도 성공할 것이다. 만일 당신이 그러한 사람이 아니라면, 경기호황이 당신을 살려주지는 않을 것이다. “경제가 불황이기 떄문에 나는 지금 스타트업을 안 하는것이 나을 거야" 라고 생각하는 사람은 인터넷 버블 당시에 “나는 창업을 하기만 하면  부자가 될 거야" 라고 생각하는 사람과 똑같은 실수를 하고 있는 것이다.

그렇기에 당신이 성공할 확률을 향상시키길 원한다면, 당신은 경제상황보다도 공동창업자로써 누구를 영입할 지에 대해서 훨씬 더 많이 고민해야 한다. 그리고 만일 당신 회사의 생존에 위협을 주는 요소들을 걱정한다면, 그것을 뉴스에서 찾지 말고 차라리 거울을 보고 스스로를 돌아보라.

창업가는 과연 사업을 시작하기 전 경제가 좋아질때까지 기다리는 것이 나을까? 만일 당신이 레스토랑을 한다면, 그럴지도 모른다. 하지만 당신이 기술기산업에서 일한다면 그렇지 않다. 기술/기술산업은 거의 주식시장과는 관계없이 진화해나간다. 그래서 어떤 사업 아이템이던, 빨리 실행하는 것이 경제호황일 때까지 기다리는 것보다 더 유리할 것이다. 마이크로소프트의 첫번째 제품은 Altair라는 제품 위에서 프로그래밍 언어를 돌릴 수 있는 실행기였다. 이것이야말로 1975년에 세상이 원하던 것이었지만, 만일 Gates와 Allen이 몇 년을 더 기다리기로 결정했다면, 너무 늦었을 것이다.

물론, 당신이 현재 가지고 있는 아이디어가 당신이 가질 마지막 아이디어는 아닐 것이다. 새로운 아이디어는 항상 있다. 그러나 당신이 실행하기를 원하는 구체적인 아이디어가 있다면, 지금 실행하라.

그것은 경제상황을 무시하라는 뜻은 아니다. (경기불황에는) 고객들과 투자가들 모두 압박감을 느낄 것이다. 만일 고객들이 압박감을 느낀다고 해서 항상 문제가 되는 것은 아니다: 당신은 심지어 고객들이 돈을 절약할 수 있는 제품을 만듦으로서 혜택을 누릴 수도 있다. 스타트업은 종종 제품/서비스를 더 저렴하게 만든다. 이러한 관점에서, 그들은 큰 회사들보다 불황일때 훨씬 더 번영하기에 좋은 포지셔닝을 갖게 된다. 

투자자들은 사실 문제다. 스타트업은 일반적으로 외부자금을 어느정도 유치할 필요가 있는데, 투자자들은 불경기 때 덜 투자하려는 경향이 있다. 그들은 그래선 안 된다. 누구나 상황이 나쁠 때 사야 하고 상황이 좋을 때 팔아야 한다는 것을 안다. 하지만 주식시장에서 투자를 직관에 벗어나게 하게끔 하는 것은 그 좋은 때라는 것이 모든 사람들이 사고자 할 때로 정의되기 때문이다. 당신이 옳은 판단을 하기 위해서는 (반대로 투자하는) 역투자가가 되어야 한다. 그리고 사실상 오직 소수의 투자가들만 할 수 있다.

그래서 1999년도의 투자자들이 형편없는 스타트업들을 사려고 서로 걸려 넘어지고 있었던 것과 마찬가지로, 2009년도의 투자자들은 좋은 스타트업에도 투자하는 것을 꺼릴 수도 있을 것이다.

당신은 이것에 적응해야한다. 그러나 그것은 새로운 것이 아니다. 스타트업들은 항상 투자자들의 변덕에 적응해야한다. 어떤 창업가한테던지 투자자는 변덕스러운 지 물어보고 그들의 얼굴 표정을 읽어봐라. 작년에는 (투자자들 앞에서) 당신의 스타트업이 어떻게 널리 퍼져서 바이럴이 될 것인지를 설명했어야 했다면, 올해는 또 왜 당신의 스타트업이 경기불황에도 끄덕 없는지를 설명해야 할 것이다

(앞서 설명한 두 가지는 사실 모두 스타트업들에게 좋은 것이긴 한다. 투자자들이 저지르는 실수는, 그들이 사용하는 기준이 아니라 그들은 항상 다른 것을 빼 놓고 하나에만 집중을 하기 때문이다)

운이 좋게도 불경기에도 끄떡없는 스타트업을 만드는 방법은 당신이 어찌되었던지 간에 해야 하는 바로 그 일이다. 되도록 돈을 적게 쓰면서 회사를 운영하는 그것. 몇 년 동안 나는 성공하는 가장 확실한 방법은 기업세계의 바퀴벌레가 되는 것이라고 말하곤 했다. 스타트업의 죽음의 일차적인 원인은 항상 돈이 부족한 데서 온다. 그래서 회사를 적은 비용으로 운영하면 할수록 망하기가 힘든 것이다. 그리고 운이 좋게도 스타트업을 저렴하게 운영하는 것이 가능해진 상황이다. 경기 불황은 오히려 스타트업 운영을 더 저렴하게 할 수 있도록 가능하게 해줄 것이다. 

만일 경제상황이 매우 안 좋아져서 핵겨울이 다가온다면, 심지어 (스타트업에서) 바퀴벌레가 되는 것이 당신의 직업을 유지하는 것보다 더 안전할 수도 있다. 고객들이 감당할 수 없는 상황이 된다면, 각각 떨어져 나갈지도 모른다. 하지만 당신은 모두들 한번에 잃지는 않을 것이다; 시장은 ‘인원 수’를 줄이지 않는다.

만약 당신이 스타트업을 하기 위해 회사를 그만두었고 스타트업이 궁극적으로 실패하고, 그리고 당신은 다른 직업을 찾을 수 없다면? 만약 당신이 영업이나 마케팅에서 일한다면 문제가 될 수도 있다. 이러한 분야는 불경기일때 새 직장을 구하는 데에 몇 달이 걸릴 수 있다. 그러나 해커(개발자)들의 직업 상황은 더 유연한 것으로 보인다. 좋은 해커들은 항상 어떤 종류의 직업을 얻을 수 있다. 그것이 당신의 꿈의 직장이 아닐 지도 모르지만 당신은 굶어 죽지는 않는다.

불경기일 떄의 또 다른 이점은 경쟁이 덜 하다는 것이다. 기술열차들은 일정간격으로 역을 떠난다. 만일 모두가 한 쪽 구석에서 움츠리고 있다면, 당신은 그 열차를 혼자 타고 갈 수도 있을 것이다.

당신도 사실 투자자이다. 창업가로써, 당신은 일을 함으로써 지분을 사고 있는 것이다: Larry와 Sergey (역자: 구글의 공동창업자)가 부자인 이유는 수백억 달러 어치의 일을 해서가 아니라, 그들이 구글의 첫번째 투자자들이였기 때문이다. 그리고 어느 투자자들과 같이, 당신은 불경기일 때 사야 한다.

당신은 혹시 몇 단락 전에 내가 투자자들이 불경기일때 이성적으로 가장 사야 하는 때임에도 불구하고 스타트업에 돈을 넣는걸 꺼려하는지 설명할 때 “멍청한 투자자”라고 생각하면서 고개를 끄덕이고 있지 않았는가? 음. 사실 창업가들도 별로 다르지 않다. 경제상황이 좋지 않을 때, 해커들은 대학원에 간다. 그리고 지금 이순간에 그런 일들이 다시 일어날 것이라는 것에는 의심의 여지가 없다. 사실 대부분의 독자들이 이런 것을 믿지 않고 (최소한 행동을 취하는 정도의 수준으로) 있기 때문에 몇 단락 전에 말한 그런 것들이 사실이 되는 것이다. 

그래서 아마도 불경기는 스타트업을 시작하기에 좋은 때 일 것이다. 경쟁이 많지 않다는 것이 주는 기회요인이 투자자들이 주저하는 저해요인보다 더 크다고 얘기하기는 힘들다. 하지만 사실 어떻던간에 별로 상관이 없다. 문제는 사람이다. 그리고 어떠한 기술분야에 일할 수 있는 사람들이 한정적임을 고려할 때, 실행을 해야 하는 시기는 항상 지금이다. 




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본 에세이의 초벌번역은 민용환님께서 도와주셨습니다. 민용환님은 뉴질랜드에서 유학중인 대학생으로, 기업가 정신이 충만한 청년입니다. 다음은 용환님이 본인을 소개한 글입니다. 
 
"여행을 사랑하며 다양한 사람들을 만나고  그들로부터 영감과 자극을 받아 내 삶의 에너지로 삼고 '열정과도전'을 모토로 살아가는 모험을 즐기는 민용환입니다. 그리고 전 뉴질랜드 AUT대학교에서 관광과 비지니스를 전공하고 도전을 즐기는 벤처기업가를 꿈꾸는 민용환이라고 합니다"

 


 
Posted by jimmyrim
본 에세이는 Paul Graham의 에세이를 번역한 글입니다 (원문보기)

2010년 10월

(우리가 창업자에게서 어떤 자질을 찾고 있는지에 관해 써달라고 문의해왔던 포브스지를 위해 나는 이 글을 썼다. 인쇄물에서는 포브스의 지면관계상 마지막 아이템이 빠졌다.)


1. 확고한 결의/투지/집요함 (Determination)

이것은 스타트업 창업자에게 있어 가장 중요한 자질로 밝혀졌다. 우리가 Y Combinator를 시작했을 때 우리는 가장 중요한 자질이 지적능력이라고 생각했었다. 이것이야 말로 실리콘밸리의 근거 없는 믿음이다. 물론 당신은 창업자가 멍청한 것을 원하지 않을 것이다. 하지만 당신이 어떤 수준을 뛰어 넘는 지적능력을 가진 이상, 가장 중요한 것은 집요함이다. 왜냐하면, 당신은 많은 장애물들과 부딪힐 것이고, 당신은 쉽게 사기가 저하되는 그런 류의 사람이 되어선 안 되기 때문이다.

WePay사의 빌 클레리코(Bill Clerico)와 리치 아베르만(Rich Aberman)이 좋은 예이다. 그들은 금융업 관련 스타트업을 하고 있었는데, 이는 거대하고 관료주의적인 회사들과의 끝없는 협상을 의미하기도 했다. (역자주: WePay는 사람들이 돈을 수금하기 쉽게 만들어주는 사이트임) 만일 당신이 큰 회사들과 계약을 해야만 하는 스타트업을 하고 있다면, 종종 큰 회사들이 당신을 없는 존재처럼 무시하고 있다는 느낌을 받을 것이다. 그러나 빌 클레리코가 당신에게 전화를 하면, 어쩌면 당신도 그의 요청을 들어주고 있을 것인데, 왜냐하면 그는 절대 포기하지 않기 때문이다.


2. 유연함 (Flexibility)

하지만, “절대 꿈을 포기하지 마라"와 같은 문구에서 의미하는 그런 류의 확고함을 원하지는 않는다. 스타트업의 세계는 예측불가능해서 (상황에 따라) 즉시 당신의 꿈을 수정할 수 있어야 한다. 당신에게 필요한 확고함과 유연성의 조합을 가장 잘 나타내는 비유는 “러닝백(미식축구, 라인 후방에 있다가 공을 받아 달리는 공격 팀의 선수)”이다. 그는 목표를 향해 달려가긴 하지만, 어느 순간에는 목표에 다다르기 위해서 옆길 혹은 뒤로도 갈 수 있어야 한다.

유연함에 대한 최근의 가장 좋은 사례는 아마도 Greplin사 (역자주: Web 기록을 탐색할 수 있게 해주는 개인별 검색엔진)의 다니엘 그로스 (Daniel Gross)일수도 있다. 그는 YC(Y Combinator)에 변변치 않은 eCommerce 아이디어를 갖고 지원했는데, 우리는 그가 다른 것을 한다면 투자하겠노라고 말해주었다. 그는 잠시 생각하더니 알았다고 말했고, 두 개의 다른 아이디어를 거쳐 Greplin을 사업 아이템으로 정했다. Demo Day에서 투자자들에게 설명할 때 그는 단지 며칠동안 작업을 했을 뿐이었지만, 많은 관심을 받을 수 있었다. 그는 항상 난관을 타개하는 듯 보인다.


3. 상상력 (Imagination)

지적능력은 물론 많이 중요하다. 그리고 그 중에서도 가장 중요한 것은 상상력으로 보인다. 그리고, 기존에 알려진 문제를 빠르게 푸는 것보다, 새로운 좋은 아이디어를 생각해 낼 수 있는 상상력이 더 중요하다. 스타트업의 세계에서는, 대부분의 좋은 아이디어들은 처음에는 별로인 것처럼 보인다. 만일 아이디어가 확실히 좋다면, 누군가가 이미 그것을 하고 있었을 것이기 때문이다. 그래서, 당신은 적당한 수준의 광기를 갖고 있는 그런 아이디어들을 내놓을 만한 지적능력을 가져야만 한다.

Airbnb가 (역자주: 휴가 등의 이유로 단기간 집을 임대하길 원하거나 임대해 주길 원하는 사람들을 연결해 주는 사이트로 16,000개가 넘는 도시의 100,000건이 넘는 집들이 후보지로 나와있으며 이중에는 작은 집은 물론이고 아파트나 성도 포함되어 있다.) 그러한 종류의 아이디어이다. 사실, 우리가 Airbnb에 투자했을 때, 우리는 그것은 너무 미친 짓이라고 생각했었는데, 많은 수의 사람들이 다른 사람의 집에서 머물기를 원할 것이라는 사실을 믿을 수 없었기 때문이었다. 우리는 창업자들이 너무 좋았기에 투자했다. 후에 그들은 Obama와 McCain의 이름을 딴 시리얼을 팔면서 사업을 유지하고 했고 우리는 그들에게 투자했다. 그리고, 그 아이디어는 결국 바람직한 방향으로 미쳐 있었다는 것이 증명되었다.


4. 짓궂음 (Naughtiness)

대부분의 성공한 창업자들은 대개 좋은 사람들이지만, 그들은 해적 같은 눈빛을 갖고 있기도 하다. 그들은 성인군자 같은 종류의 사람들이 아니다. 도덕적으로는, 그들은 중요한 문제가 제대로 되는 것에 관심이 있지, 관례나 규범을 따르는 것은 신경 쓰지 않는다. 이것이 바로 내가 "evil (사악한)"이 아닌 "naughty (짖궂은)"이라는 단어를 쓰는 이유이다. 그들은 규칙을 깨는데에서 희열을 느끼지만, 그렇다고 중요한 규칙을 어기는 것은 아니다. 어쩌면 이 항목은 imagination에 포함되어 있기에 중복된다고 할 수도 있겠다.

Loopt사 (역자주: 이용자의 위치 정보를 이용하여 그 주위에서 어떤 이벤트들이 있고, 어떤 식당들이 있는지 등을 스마트폰을 통해 알려주는 모바일 서비스)의 샘 알트만은 Y Combinator에서 성공한 졸업생 가운데 한 명으로, 우리는 그에게 Y Combinator 지원서에 어떤 질문을 넣으면 우리가 그와 같은 사람들을 더 발견하는데 도움이 되는지 물어본 적이 있다. 그는 지원자들에게 타인의 컴퓨터에 침입하는 (나쁜 의미의) 해킹이 아니라, 시스템을 이겨보고 싶어서 해킹을 했던 경험에 대해 질문 하라고 했다. 이것은 지원서를 심사할 때 가장 많이 주의를 기울이는 질문 중 하나가 되었다.


5. 우정 (Friendship)

경험상 한명의 창업자로 스타트업을 시작하기란 힘든 것 같다. 대부분의 위대한 성공사례들은 둘 혹은 셋의 창업자로부터 시작한다. 그리고 창업자들간의 관계는 매우 끈끈해야 한다. 창업자들은 진정 서로를 좋아해야하고, 함께 잘 일할 수 있어야 한다. 스타트업에서 창업자들 사이의 관계는 개와 양말의 관계와도 같은데 만약 그 양말이 뜯어지게 되어 있다면 무조건 뜯어질 것이기 때문이다.

Justin.TV (역자주: 이용자가 라이브 비디오를 제작하고 세계 누구에게나 라이프 피드를 보낼 수 있게 해주는 사이트)의 에밋 쉬어(Emmet Shear)와 저스틴 칸(Justin Kan)은 친한 친구들이 창업한 좋은 사례이다. 그들은 2학년 때부터 서로를 알아왔고, 실제로도 서로의 마음을 잘 읽을 수 있을 정도이다. 물론 모든 창업자들과 마찬가지로 그들도 논쟁할 것이라고 생각되지만, 나는 결코 그들 사이에 풀리지 않는 앙금 같은 것을 느껴본 적이 없다.




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본 에세이의 초벌번역은 이수아 (@sooahlee)님께서 해주셨습니다. 이수아님은 현재 LG전자에서 전사 기술전략과 파트너십 제휴를 담당하고 있고, 이전에는 LG CNS에서 유통, 통신부문의 IT서비스 및 프로세스 컨설팅을 했습니다. ICT(Information, Communication, Technology)분야의 전략, 사업개발 및 마케팅에 관심을 가지고 있으며, MIT Sloan MBA를 졸업했습니다.



Posted by jimmyrim
Y Combinator의 창립자 Paul Graham의 에세이를 번역한 글입니다 (원문보기)


2009년 2월

내가 스타트업들에게 항상 말해주는 것 중 하나는 Paul Buchheit 에게서 배운 원칙이다. “다수의 사람을 적당히 행복하게 해주는 것보다 소수의 사람을 완전히 행복하게 해주는 것이 더 낫다”. 최근 기자와의 대화에서 스타트업에게 10가지만을 말해줄 수 있다면 그 중 한가지는 위의 원칙일 것이라고 말한 적이 있었다. 그러고 나서 “그렇다면 나머지 9개는 무엇일까?”라고 생각했다.

막상 리스트를 만들고 보니 총 13가지가 되었다.

1. 좋은 공동창업자를 골라라.
 
스타트업에게 있어서 공동창업자는 부동산의 입지와도 같다. 집을 구입한 후 모든 것을 바꿀 수 있지만 입지만큼은 바꿀 수 없다. 스타트업의 경우, 당신은 아이디어를 쉽게 바꿀 수는 있겠지만, 공동창업자를 바꾸는 것은 어렵다. 그리고 스타트업 성공의 방정식은 창업자들에 달려 있는 경우가 거의 대부분이다.


2. 빨리 출시해라.
 
빨리 출시해야하는 이유는 제품이나 서비스를 시장에 일찍 내놓는 것이 중요해서라기 보다는, 출시 이전에는 일을 제대로 시작하지도 않은 것이라고 볼 수 있기 때문이다. 출시 해봐야지만 당신이 무엇을 만들어왔어야 했는지를 깨달을 수 있으며 당신이 시간을 낭비하고 있었다는 것을 알게 된다. 즉, 출시의 가장 큰 가치는 고객을 접할 수 있게 해준다는데 있다.

 
3. 아이디어를 진화시켜라.
 
이 부분은 ‘빨리 출시해라’의 후반부이기도 하다. 빨리 출시하고 수정하고 반복해라. 최초의 멋진 아이디어를 구현하는 것이 전부인 것처럼 스타트업을 대하는 것은 큰 실수이다. 에세이를 쓸 때와 마찬가지로 대부분의 아이디어는 구현하면서 나온다.

 
4. 유저를 이해해라.
 
스타트업을 통해 창조할 수 있는 ‘사회의 부’를 사각형이라고 가정해보자. 그리고 세로축은 유저수로, 가로축은 ‘당신이 그들의 삶을 개선한 정도’라고 해보자. 여기서 당신이 제어할 수 있는 것은 가로축이다. 그런데 실제로는 당신이 얼마나 가로축을 잘 늘리느냐에 따라 세로축의 길이가 늘어난다. 과학에서도 마찬가지지만 항상 어려운 것은 ‘답하기’가 아니라 ‘질문하기’ 이다. 어려운 부분은 바로 유저들이 부족하다고 느끼고 갈망하는 것을 찾는 것이다. 유저를 잘 이해할수록 그것을 찾아낼 가능성이 높아진다. 그렇기 때문에, 대다수의 성공적인 스타트업은 창업자들이 스스로 필요로 한 것을 만들었다.

 
5. 다수의 애매한 유저보다 소수의 열광적인 유저를 만드는 것이 낫다.
 
많은 수의 유저가 당신의 제품을 좋아하는 경우가 이상적이겠지만, 이런 것이 바로 가능할 것이라고 기대하긴 어렵다. 초반에 당신은 잠재적 유저 중 ‘일부’가 원하는 니즈를 ‘모두’ 만족시키는 것과 ‘모든’ 잠재적 고객의 니즈 중 ‘일부’만 만족시키는 것 중 하나를 선택해야 할 것이다. 첫번째를 택하라. 고객수를 늘리는 것이 만족도를 올리는 것보다 쉽다. 그리고 아마도 더 중요한 것은 첫번째를 택함으로써 당신은 스스로를 속이기 어려워 질 것이다. 당신이 최종 목표에 85% 도달했다고 생각하고 있다면 이게 정말 85%인지, 70%인지 10%인지 어떻게 알 수 있나? 반면, 현재 유저가 몇 명인지는 쉽게 알 수 있다.

 
6. 놀랄만큼 좋은 고객 서비스를 제공해라
 
고객들은 제대로 대접받지 못하는 것에 익숙하다. 고객들이 접하는 대부분의 회사는 형편 없는 고객 서비스를 제공하는 준-독점기업이다. 이러한 형편없는 고객 서비스를 받은 경험으로 인해 당신은 무의식중으로 기업으로부터 받을 수 있는 서비스의 기대수준을 낮추게 된다. 고객 서비스를 적당히 좋은 수준이 아니라 놀랄만큼 좋은 수준으로 제공해보아라. 고객들을 행복하게 만들기 위해 노력해라. 그러면 고객들은 감동의 쓰나미를 받을 것이다. 해보면 안다. 스타트업 초기 단계에서는 확장된 이후에는 제공하기 힘들 정도의 좋은 서비스를 제공하는 것은 그 값어치를 한다. 이것이 바로 당신의 유저를 이해할 수 있는 방법이기 때문이다.

 
7. 당신은 측정하는 것만을 만들 수 있다.
 
나는 이것을 Joe Kraus 에게서 배웠다. 단지 무언가를 측정하는 것만으로도 그걸 향상시키고자 하는 경향이 생긴다. 만약 당신이 유저 수를 늘리고 싶다면, 벽에 큰 종이를 붙이고 매일매일 유저 수를 그래프에 표시해봐라. 유저 수가 늘면 기쁠 것이고 줄면 실망할 것입니다. 아마 얼마 안 되서 당신이 무엇을 할 때 유저 수가 늘어나는지 깨닫게 될 것이고, 당신은 ‘그 무엇’을 더 자주 하게 될 것이다. 따라서 무엇을 측정할지 신중하게 선택해야 한다.

 
8. 돈을 많이 쓰지 마라.
 
스타트업이 절약하는 것은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 대부분의 스타트업은 사람들이 원하는 것을 만들기 전에 망한다. 그리고 망하는 가장 큰 이유는 돈을 다 써서이다. 그리고 절약하라는 것은 사실상 빨리 수정하고 반복하라는 것과 일맥상통한다. 엄밀히 말하면 그 이상이다. 운동이 사람을 젊게 유지시켜주는 것처럼 절약하는 문화는 기업을 젊게 유지시켜준다.

 
9. 먹고 살 수 있을 정도의 돈은 빨리 벌어라.
 
창업자들의 생활비는 충당할 정도의 돈을 벌어라 (Ramen profitable). 이는, 빨리 비즈니스 모델을 만들라는 얘기가 아니라 투자 유치 과정을 더 유리하게 가져가는 방안이다. 일단, 돈을 벌어서 운영을 할 수 있는 정도가 되는 순간, 투자자와 당신 사이의 관계에 큰 변화가 생긴다. 또한 회사 내 사기 측면에서도 중요하다. 
 
 
10. 집중을 방해하는 것들을 피해라.
 
집중을 방해하는 것만큼 스타트업에게 해로운 것은 없다. 최악의 유형은 당장 돈을 벌게 해주는 것들이다. 다른 직업, 컨설팅 수행, 이익이 나는 곁가지 프로젝트 등. 이런 것들은 스타트업을 더 장기적으로 유지시켜주는 가능성이 있음에도 불구하고 지금 당장 당신에게 돈을 지불하는 고객들의 전화를 받느라 스타트업 일을 하는데 계속 방해를 받게 될 것이다. 역설적으로 투자를 받는 것도 집중을 방해하는 것들 중 하나이기에, 가능하다면 최소화해라.

 
11. 사기가 저하되지 마라.
 
스타트업이 망하는 직접적인 원인은 돈이 떨어져서 이겠지만 근본적인 원인은 대개 ‘집중력 결핍’ 입니다. 이는 (충고로는 고칠 수 없는)멍청한 사람들이 회사를 운영하거나, 사람들은 똑똑한데 사기가 저하되어 있는 경우이다. 사실 스타트업을 시작하는 것은 정신적인 측면에서 엄청난 부담감이다. 이 점을 이해하고 있어야 하고, 무거운 박스를 들기 전 신중하게 무릎을 구부리고 땅에 앉은 뒤 박스를 들어 올리듯이, 이 부담감에 짓눌리지 않도록  의식적인 노력을 해야 한다.

 
12. 포기하지 마라.
 
사기가 저하됐더라도 포기하지 마라. 포기하지 않는 것만으로도 놀랄만큼 멀리 갈 수 있다. 물론, 모든 분야에 적용되는 것은 아니다. 얼마나 끈질기게 계속해왔는지와는 상관없이 많은 사람들이 훌륭한 수학자가 되지는 못한다. 하지만 스타트업은 수학과는 다르다. 당신이 아이디어를 계속해서 진화시키기만 한다면 대부분의 경우 순전히 노력하는 것만으로 충분하다.

 
13. 딜(Deal)은 부러지기 마련이다.
 
Viaweb에서 배운 가장 유용한 스킬 중 하나는 기대치를 높이지 않아야 한다는 것이다. 우리는 약 20개의 딜이 부러지는 것을 경험했다. 첫 10여개의 딜이 성사되지 않은 후 우리는 딜은 완결될 때까지는 무시해야하는 백그라운드 프로세스처럼 대해야 한다는 것을 알게 되었다. 딜을 성사시키는 것에 의지하기 시작하는 것은 사기 측면에서 아주 위험하다. 성사되는 거래가 드물다는 측면에서만이 아니라 그렇게 딜 완료에 신경을 곤두서다 보면, 딜 성사 가능성 자체가 낮아지기 때문이다.

 
총 13개의 문장을 적고 나서 단 하나의 문장만을 남겨둬야 한다면 무엇을 선택할지를 스스로에게 되물어봤다.

유저를 이해해라. 이게 핵심이다. 스타트업에게 가장 중요한 과제는 부를 창조하는 것이다. 부의 크기와 관련해서 당신이 제어 할 수 있는 부분은 ‘유저들의 삶을 개선한 정도' 이다. 이 과정에서 가장 힘든 부분은 유저를 위해 무엇을 만들어야 하는지를 아는 것이다. 일단 무엇을 만들어야 하는지 안다면, 그 다음은 단지 만들어 내면 되는 것이며 괜찮은 수준의 해커(개발자) 대부분은 이를 충분히 할 수 있다.

이 글의 목록중 절반은 유저를 이해하는 것과 연관된다. 빨리 출시를 하는 것도 유저를 이해하기 위함이다. 당신의 아이디어를 지속적으로 진화시켜나가는 것 자체가 유저를 이해하려는 것을 보여주는 것이다. 유저를 잘 이해한다면 소수의 사람을 정말 행복하게 하는 것을 만들게 될 것이다. 놀랄만큼 좋은 고객 서비스를 제공하는 가장 큰 이유 역시 유저를 이해하는데 도움을 주기 때문이다. 그리고 유저를 이해하는 것은 심지어 당신의 사기진작에도 도움이 되는데, 당신 주변의 모든 것이 망가져 가더라도 10명의 유저만이라도 당신의 팬이라면 당신은 계속해나갈 수 있기 때문이다.



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본 에세이의 초벌번역은 노승환님께서 도와주셨습니다. 승환님은 서울대 컴퓨터 공학과를 졸업하고, KEBT를 거쳐 현재는 금융결제원을 다니고 있습니다. KEBT에서 ex-로티플 CEO인 이참솔님과 함께 근무하기도 했고, 스타트업에 매우 높은 관심을 갖고 공부를 하고 있습니다. 승환님 트위터는 @rodok 페북은 http://www.facebook.com/HwanRoh 입니다. 



Posted by jimmyrim
Y Combinator의 창립자인 Paul Graham의 에세이를 번역한 글입니다 (원문보기)


2005년 3월

성공적인 스타트업을 만들기 위해서는 세 가지가 필요하다: 좋은 사람들과 시작하는 것, 고객들이 정말로 원하는 것을 만드는 것, 돈은 최대한 적게 쓰는 것이다. 대부분의 스타트업들이 실패하는 이유는 이것들 중 적어도 한가지를 못했기 때문이다. 이 세 가지를 다 해내는 스타트업은 아마도 성공할 것이다.
 
생각해보면 이는 꽤 신나는 일인데, 이 세 가지가 모두 가능한 일들이기 때문이다. 어렵지만 가능하다. 그리고 성공하는 스타트업은 대개 창업자들을 부자로 만들어주기 때문에, 이는 부자가 되는 것 역시 가능한 일이라는 의미도 담고 있다. 어렵지만, 가능하다.
 
내가 스타트업에 관해서 말하고 싶은 한가지가 있다면, 이것이 전부이다. 기막힌 능력이 있어야 풀 수 있는 마법처럼 어려운 단계는 없다.

The Idea
아이디어

특히, 스타트업을 시작하기 위해서 기막힌 아이디어가 필요하지는 않다. 스타트업이 돈을 버는 방법은 사람들에게 지금보다 더 나은 기술을 제공하는 것이다. 그러나 사람들이 현재 가진 기술들이 꽤 나쁜 경우가 많기에, 그것보다 더 잘하기 위해서 기막힌 아이디어가 필요하지는 않다.

예를 들어, 구글의 계획은 단순했다 – 이는 형편 없지 않은 검색 사이트를 만드는 것이었다. 그들은 세 가지 새로운 아이디어가 있었다: 웹페이지를 더 인덱싱하는 것, 검색 결과 우선순위를 링크를 (page rank) 사용해서 보여주는 것, 그리고 깔끔한 웹 페이지였다 (거슬리지 않는 키워드 기반의 광고만 넣은). 무엇보다도, 그들은 이용하기 좋은 사이트를 만들려는 의지가 확고했다. 구글에게 훌륭한 기술력이 있음에는 의심의 여지가 없지만, 전반적인 계획은 명확했다. 그리고 아마 지금은 구글이 더 큰 야망을 가지고 있긴 하겠지만, 이 명확한 계획이 그들에게 연간 수십억 달러를 벌어다 주는 것이다.
구글 이전의 검색이 그랬던 것처럼, 낙후된 다른 분야들이 많이 있다. 나는 스타트업의 아이디어를 만들기 위한 몇 가지 발견법을 떠올릴 수는 있지만, 대부분은 이걸로 귀결된다: 사람들이 하려는 것들을 보고, 그것을 형편없지 않은 방식으로 어떻게 할 것인지 알아내라.

예를 들어, 현재의 데이팅 사이트들은 구글 이전의 검색보다도 훨씬 더 형편없다. 그들은 모두 같은 단세포적인 모델을 이용한다. 그들은 데이팅이 실제 세계에서 어떻게 작동하는지 생각하는 대신, 데이터베이스 연결을 어떻게 할지 생각하는 방식으로 문제를 접근해온 것으로 보인다. 대학 학부생도 수업 프로젝트로 더 나은 걸 만들 수 있다. 그리고 데이팅 시장엔 상당히 많은 돈이 걸려있다. 온라인 데이팅은 현재 가치 있는 비즈니스이기에, 잘만 한다면 백배는 더 가치 있어질 수도 있다.

그러나 스타트업에게 아이디어는 단지 시작에 불과하다. 수 많은 스타트업의 예비 창업자들이 전체 과정의 핵심이 초기 아이디어고, 그 시점부터는 실행만 하면 된다고 생각한다. 아이디어는 벤처캐피탈리스트들이 더 잘 알고 있다. 만약 벤처캐피탈 회사에 가서 굉장한 아이디어가 있다며 NDA(비밀유지협약서)를 써주면 말해주겠다고 할 경우, 대부분은 꺼지라고 할 것이다. 이것이 아이디어의 가치가 얼마나 미미한지를 보여준다. 아이디어의 가치는 NDA를 쓰는 불편함보다 낮다.

초기 아이디어의 가치가 얼마나 낮은지를 보여주는 또 다른 신호는 스타트업들이 도중에 계획을 바꾸는 횟수다. 마이크로소프트의 원래 계획은 모든 프로그래밍 언어를 팔아서 돈을 벌려는 것이었다. IBM이 5년 후에 연구실에서 현재의 마이크로소프트가 하는 사업 연구를 중단하지 않았다면, 마이크로소프트의 현재 비즈니스 모델은 없었을 것이다.

스타트업에게 아이디어는 분명 가치 있지만, 문제는 아이디어가 넘겨줄 수 있는 게 아니라는 거다. 아이디어는 다른 사람에게 실행해달라고 넘겨줄 수가 없다. 아이디어의 가치는 좋은 출발점을 준다는 것이다: 그 아이디어를 가진 사람에게 지속적인 고민을 할 수 있게 해주는. 

문제는 아이디어가 아니라, 아이디어를 가지고 있는 사람이다. 좋은 사람들은 나쁜 아이디어들을 고칠 수 있지만, 좋은 아이디어들은 훌륭하지 않은 사람들을 구제할 수 없다.


People
사람

‘좋은 사람’이란 무슨 뜻인가? 스타트업을 하면서 배웠던 가장 좋은 묘책 중 하나는 어떤 사람을 채용할지 결정하는 기준이었다. 어떤 사람을 ‘동물(animal)’이라고 표현할 수 있는가? 영어가 아닌 다른 언어로는 번역하기가 어려울 수도 있지만, 내 생각에 미국에 사는 사람이라면 누구나 무슨 말인지 이해할 것이다. Animal이란 약간 심하다 싶을 정도로 일을 진지하게 하는 사람을 뜻한다; 자신의 일을 정말로 잘해서 프로페셔널을 넘어서 강박에 가까울 정도인 사람을 말한다.

구체적으로 무슨 말인지는 각 직업에 따라 다르다: ‘아니오’라는 답을 들으려 하지 않는 세일즈맨; 버그가 있는 코드를 두고 자러 가기보다는 새벽 4시까지 깨어있는 해커(개발자); 뉴욕타임즈 기자 휴대전화로 콜드 콜 하는 PR 담당자; 2mm라도 흐트러지면 육체적 고통을 느끼는 그래픽 디자이너.

우리와 일했던 거의 모든 사람들이 자신의 일에 있어서 animal이었다. 영업을 담당하던 여성분은 정말로 집요해서 그녀가 전화를 거는 잠재 고객들에게 내가 미안함을 느낄 정도였다. 잠재적 고객들이 불편해하는 것을 느낄 수 있었지만, 그들은 결국 계약을 하기 전에는 그들이 계속 불편할 것이라는 것을 알 수 있었다.

알고 있는 사람들을 떠올려보면, animal 테스트를 해보는 게 쉬운 일임을 알 수 있을 것이다. 사람의 이미지를 머리 속에 상기시켜보고, “아무개는 animal이다”라는 문장을 떠올려보라. 웃음이 나온다면, 그들은 동물이 아니다. 대기업들에서는 animal 수준의 사람이 필요하지 않거나, 아마 심지어는 원하지도 않을지 모르겠지만, 스타트업에서는 이런 animal들이 필요하다.

프로그래머들에게는 세 가지 추가적인 테스트가 있었다. ‘그 사람은 진짜로 똑똑한가?’ 그렇다면, ‘그들은 실제로 일을 완결지을 수 있는가?’ 그리고 마지막으로, 상당수의 좋은 해커들은 참기 힘든 성격의 소유자이기에, ‘우리는 그와 함께 일하는 것을 참을 수 있나?’

마지막 테스트는 놀라울 만큼 많은 수의 사람들을 걸러냈다. 우리는 정말 똑똑한 사람이었다면 어떤 급의 괴짜(nerdiness)라도 참을 수 있었다. 우리가 참을 수 없었던 건 불량한 태도를 가진 사람이었다. 그러나 그런 불량한 태도를 가진 대부분은 정말로 똑똑하지 않았으므로, 세 번째 테스트는 첫 번째 테스트의 반복적 표현이나 마찬가지였다.

괴짜(nerd)들을 참을 수 없을 때는 보통 그들이 똑똑해 보이려고 지나치게 노력할 때다. 그러나 그들이 똑똑할 수록, 똑똑한 것처럼 행동하려는 압박은 덜 받는다. 그렇기에 “모르겠어요,” “아마 당신이 맞는 것 같아요,” 그리고 “전 X에 대해서는 충분히 이해하지 못해요”와 같은 말을 하는 능력에 따라 진짜로 똑똑한 사람들을 구별할 수 있다.

이 기법은 항상 맞는 건 아닌데, 왜냐하면 사람들은 환경에 따라 영향을 받을 수 있기 때문이다. 예를 들어 MIT 컴퓨터과학부에서는 모든 걸 다 아는 듯이 퉁명스럽게 행동하는 전통이 있는 듯하다. 이는 궁극적으로 마빈 민스키(Marvin Minsky)로부터 유래한 것이라고 들었는데, 마치 비행기 파일럿들의 전형적인 태도가 척 예거(Chuck Yeager)로부터 나온 것과 유사하다. 진짜로 똑똑한 사람들조차 이런 환경에선 그렇게 행동하므로, 이를 감안할 필요는 있다.

이는 로버트 모리스(Robert Morris)가 우리와 함께하도록 하는데 도움이 되었는데, 그는 내가 만나본 사람들 중에 “모르겠는데요”를 말할 준비가 가장 잘 되어 있는 사람들 중 하나다. (적어도 그가 MIT 교수가 되기 전에는 그랬다) 로버트에게는 누구도 감히 건방지게 굴 수 없었는데, 왜냐하면 그는 누구보다도 확실히 똑똑하면서도 겸손했기 때문이다.

대부분의 스타트업들처럼, 우리도 친구들끼리 시작했고, 지인들을 통해 대부분의 사람들을 채용했다. 이것은 스타트업과 대기업 사이의 결정적인 차이다. 대기업들이 인터뷰를 통해 알 수 있는 것보다 훨씬 많은 것을 누군가와 며칠 동안 친구가 됨으로써 알 수 있다.

그렇기에 스타트업들이 대학을 중심으로 시작되는 게 결코 우연이 아닌데, 왜냐하면 대학이야 말로 똑똑한 사람들이 만나는 곳이기 때문이다. MIT와 스탠퍼드 주변에 기술 회사들이 생겨나는 건 학생들이 강의실에서 배운 것들 때문이 아니다. 대학 입학 전형만 유지된다면, 그들이 대학 때 공부 안하고 매일 캠프파이어에서 노래를 불렀더라도 MIT와 스탠퍼드 근처에 기술기업들이 생겨나는 현상은 그대로였을 것이다.

만약 당신이 스타트업을 시작할 거라면, 학부나 대학원에서 만난 사람들과 함께 시작할 가능성이 높다. 그렇다면 이론적으로는 학교에서 최대한 많은 똑똑이들과 친구가 되도록 노력해야 하는데, 과연 그럴까? 글쎄, 아니다. 의식적으로 네트워킹을 하기 위해 수다를 떠는 노력을 하지 마라; 그런 것은 해커들에게 잘 먹히지 않는다.

당신이 대학에서 해야 할 일은 본인의 프로젝트를 하는 것이다. 해커들은 스타트업을 하려는 계획을 가지고 있지 않더라도 이렇게 해야 하는데, 왜냐하면 이것만이 프로그래밍을 배우는 진짜 방법이기 때문이다. 어떤 경우에는 다른 학생들과 협업을 할 수도 있는데, 이것이 좋은 해커들을 알게 되는 최고의 방법이다. 프로젝트가 심지어는 스타트업으로 발전할 수도 있다. 그러나 다시 한 번 말하건대, 두 목표를 직접적으로 겨냥하지는 말라. 뭔가를 억지로 하지는 말아라; 그저 당신이 좋아하는 일을, 당신이 좋아하는 사람들과 함께 하라.

이상적으로는 두 명에서 네 명의 창업자가 좋다. 혼자서는 시작하기가 좀 어려울 것이다. 한 개인은 기업을 하는 무게감을 견디기 어렵다. 상당량의 중압감을 잘 견뎌낼 수 있을 것처럼 보이는 빌 게이츠(Bill Gates) 조차 공동 창업자가 필요했다. 하지만 너무 많은 창업자들로 인해 회사가 단체 사진처럼 보이도록 하는 편은 좋지 않다. 왜냐하면 초기에는 많은 사람이 필요하지 않기 때문이기도 하지만, 주된 이유로는 많은 창업자가 있을 수록 의견의 불일치가 더 심해질 것이기 때문이다. 두세명의 창업자가 있을 경우에는 논쟁을 바로 풀거나 없애야 한다는 것을 안다. 만약 일곱에서 여덟 명 정도가 있으면, 의견불일치가 지속되다가 파벌이 될 수도 있다. 의사 결정 시 단순 투표는 바람직하지 않다; 만장일치가 필요하다.

기술 중심의 스타트업에서는, 대부분의 스타트업이 그러한데, 창업자 중에는 기술적인 사람이 포함되어야 한다. 닷컴 버블 중에는 많은 수의 스타트업들을 비즈니스 쪽 사람들이 만들었는데, 그들은 제품을 만들어줄 개발자들을 차후에 찾으러 다녔다. 이렇게 해서는 잘 안 된다. 비즈니스 쪽 사람들은 기술에 대해서 어떻게 해야 할지 좋은 의사 결정을 내리지 못하는데, 이는 그들이 어떤 옵션들이 있는지를 모르거나, 어떤 종류의 문제들이 어렵운 것인지, 어떤 것들이 쉬운 것인지를 모르기 때문이다. 그리고 비즈니스 쪽 사람들이 해커를 고용하려고 할 때, 그들은 어떤 해커가 뛰어난지 모른다. 심지어 해커들도 좋은 해커를 알아보는 데 어려움을 겪는다. 비즈니스 쪽 사람들에겐 이건 도박이다.

스타트업의 창업 멤버에는 비즈니스 쪽 사람을 포함해야 하나? 이것은 경우에 따라 다르다. 우리는 초창기에 포함해야 한다고 생각했고, 이 신비스러운 “비즈니스”에 대해서 안다고 알려진 몇몇 사람들에게 대표가 되어줄 수 있냐고 물어봤었다. 그러나 그들은 모두 거절했고, 그래서 내가 스스로 해야 했다. 그리고 내가 발견했던 것은 경영이 그렇게 대단한 수수께끼가 아니라는 점이었다. 경영은 물리나 의학처럼 광범위한 공부를 필요로 하는 것은 아니었다. 그저 사람들로 하여금 내가 팔려는 물건에 대해 돈을 지불하게끔 하면 되는 것이었다.

내 생각에 내가 비즈니스를 그렇게 수수께끼처럼 여겼던 이유는, 내가 경영을 한다는 생각에 스스로 혐오감을 느꼈기 때문이다. 나는 순수하고, 지적인 소프트웨어의 세계에서 일하기를 원했지, 고객들의 재미없는 문제들을 다루는 일을 하고 싶지 않았다. 어떤 분야의 일에 말려들기 싫어하는 사람들은 종종 방어적으로 그 분야의 무능을 개발한다 . 폴 에르도스(Paul Erdos)는 특히 심했다. 자몽을 반으로 자르는 것 조차도 못하는 것처럼 보임으로써 (혼자 가게에 가서 사는 것은 물론이고), 그는 다른 사람들로 하여금 그런 일들을 해주도록 함으로써 수학을 하는데에 전념할 수 있었다. 에르도스는 극단적인 경우였지만, 대부분의 남편들은 어느 정도로 이런 수법을 쓴다.

한번은 나의 경영에 대한 방어적인 무능력을 어쩔 수 없이 그만둬야 했는데, 그 때 나는 경영이 내가 두려워했던 것만큼 그렇게 어렵지도, 지루하지도 않다는 것을 깨달았다. 세법이나 파생상품의 가격결정 등과 같이 꽤 어려운 경영의 난해한 부분들이 있기는 하지만, 스타트업에선 이런 것들을 알 필요는 없다. 스타트업을 운영하기 위해서 알아야 할 경영의 모든 것은 비즈니스 스쿨, 심지어는 대학을 다니기 전부터 알고 있는 상식적인 것들이다.

포브스 400 대기업들을 쭉 보면서 MBA 학위 소지자의 이름 옆에 X자를 그어 본다면, 비즈니스 스쿨에 대해 중요한 것을 알게 될 거다. 워렌 버핏 다음으로는, 22위인 나이키 CEO 필 나이트까지는 MBA 소지자가 없다. 탑 50에는 5명의 MBA만이 있을 뿐이다. 포브스 400에서 알 수 있는 것은 기술적인 배경을 가진 사람들이 많다는 것이다. 빌 게이츠, 스티브 잡스, 래리 앨리슨, 마이클 델, 제프 베조스, 고든 무어. 기술 비즈니스의 경영자들은 경영이 아니라 기술로부터 오는 경향이 있다. 그러니까 비즈니스에서 성공하도록 당신에게 도움이 될만한 무언가에 2년 간 투자하고 싶다면, MBA를 따는 것보다는 해킹을 배우는 편이 낫다는 점을 이런 증거들이 보여준다.

그럼에도 불구하고 비즈니스 쪽 사람들을 스타트업에 포함하고 싶어할 만한 한 가지 이유는 있다: 왜냐하면 고객들이 무엇을 원하는지에 초점을 맞출 의지와 능력이 있는 사람이 적어도 한 명은 필요하기 때문이다. 어떤 사람은 비즈니스 쪽 사람들만이 이걸 할 수 있다고 믿는다-- 해커들은 소프트웨어를 개발할 수는 있지만, 디자인할 수는 없다면서 말이다. 그것은 넌센스다. 프로그래밍을 하는 것이 해커들로 하여금 사용자들을 이해하는 걸 방해한다는 어떤 근거도 없고, 혹은 프로그래밍을 할 줄 모른다는 게 마법적으로 비즈니스 쪽 사람들로 하여금 사용자를 이해하도록 해준다는 것도 근거가 없다.

하지만, 만약 당신이 사용자들을 이해할 수 없다면, 어떻게 하면 사용자들을 이해할 수 있는지 배우거나 사용자들을 이해할 줄 아는 공동 창업자를 찾아야 한다. 기술 기반 스타트업들에게는 이것이 가장 중요한 이슈이자, 그 어떤 것보다도 그들을 침몰하게 만드는 이슈이기도 하다.


What Customers Want
고객들은 무엇을 원하는가

스타트업만이 이것에 대해 고민해야 하는 것은 아니다. 내 생각에 대부분이 비즈니스들이 실패하는 이유는 고객들이 원하는 것을 제공하지 않았기 때문이다. 레스토랑을 보라. 1년 차에 대략 25%에 해당하는, 높은 확률로 실패한다. 그렇지만 정말 좋은 음식이 있었는데도 망한 레스토랑을 하나라도 생각해낼 수 있는가?

훌륭한 음식이 있는 레스토랑은 어떻게든 번창하는 듯하다. 훌륭한 음식이 있는 레스토랑은 비싸고, 번잡하고, 시끄럽고, 칙칙하고, 멀리 떨어저 있고, 그리고 심지어는 나쁜 서비스를 제공할 수도 있지만, 그럼에도 불구하고 사람들은 계속해서 찾아올 것이다. 평범한 음식을 가진 레스토랑도 가끔씩은 판매술책으로 고객들을 유인할 수 있는 게 사실이다. 그러나 그런 접근은 매우 위험하다. 그냥 좋은 음식을 만드는 게 훨씬 더 명확한 방법이다.

기술에서도 똑같다. 당신은 스타트업이 왜 실패하는지에 대한 온갖 종류의 이유들을 들을 것이다. 하지만 제품/서비스가 엄청난 인기를 얻었음에도 여전히 실패한 스타트업을 떠올릴 수 있는가?

실패한 거의 모든 스타트업에선, 진짜 문제는 고객들이 제품을 원하지 않았다는 것이다. 대부분 파산의 이유로 “자금 부족”을 대지만, 그건 단지 일차적인 원인일 뿐이다. 왜 그들이 더 많은 자금을 유치하지 못했는가? 아마도 제품이 그지 같거나, 완성된 것처럼 보이지 않았거나, 둘 다일 것이다.

모든 스타트업이 해야 하는 일들을 떠올려보려고 했을 때, 나는 (처음에 얘기한 3가지 이외에) 네 번째를 거의 포함시키려고 했다: 제품의 버전1을 최대한 빨리 내라. 그러나 나는 이걸 포함하지 않기로 결정했는데, 왜냐하면 ‘고객들이 원하는 걸 만든다’는 게 이걸 내포하고 있기 때문이다. 고객들이 원하는 걸 만드는 유일한 길은 그들에게 프로토타입을 선보이고 반응을 보고 가다듬는 것이다.

위와 다른 접근법으로는 내가 “성모송(Hail Mary)” 전략이라고 부르는 것이다. 제품 계획을 정교하게 만들고, 개발할 엔지니어 팀을 고용하고 (이렇게 하는 사람들은 해커들을 “엔지니어”라는 단어를 써서 부르는 경향이 있다), 1년이 지난 뒤에야 아무도 원하지 않는 것을 개발하기 위해서 2백만 달러를 썼다는 걸 깨닫는다. 이런 모습은 닷컴 버블 당시에 드물지 않은 일이었는데, 특히 소프트웨어 개발을 무서운 것이라 여기고 매우 조심스럽게 계획되어야 한다고 생각했던 비즈니스 쪽 사람들에 의해 운영되던 회사들이 그랬다.

우리는 그런 접근법은 고려조차 하지 않았다. LISP (프로그래밍 언어의 한 종류) 해커로써, 나는 빠른 프로토타이핑에 익숙하다. 나는 이것이 모든 프로그램을 짜는 옳은 방법이라고 (적어도 여기선) 주장하지는 않겠지만, 스타트업의 소프트웨어를 만들기 위해서는 분명히 옳은 방법이다. 스타트업에서는 초기 계획이 어떤 방식으로든 틀릴 것이 거의 확실하고, 당신의 첫 번째 우선순위는 어디에서 틀렸는지를 밝혀내는 것이어야 한다. 그러기 위한 유일한 방법은 실행해보는 거다.

대부분의 스타트업들처럼, 우리는 계획을 도중에 변경했다. 처음에 우리는 우리의 고객이 웹 컨설턴트들이 될 거라 예상했다. 그러나 그들이 우리를 좋아하지 않는다는 게 밝혀졌는데, 왜냐하면 우리의 소프트웨어는 이용하기 쉬웠고, 우리가 호스팅 서비스도 했기 때문이다. 그로 인해 기업 고객들이 웹 컨설턴트들을 해고하기가 너무 쉬워졌다. 우리는 또한 많은 오프라인 카탈로그 회사들과 계약할 수 있을 거라고 생각했는데, 왜냐하면 온라인 판매는 그들의 기존 사업의 자연스러운 확장이었기 때문이다. 그러나 1996년에 그것을 판매하기 어려웠다. 우리와 대화를 나눈 카탈로그 회사들의 중간 관리자들은 웹을 기회로 보지 않았고, 웹은 그들에게 단순히 더 많은 업무를 의미하는 것이었다.

우리는 몇 개의 모험적인 카탈로그 회사들과 계약하기도 했다. 그들 중에는 할리우드의 프레더릭스(Frederick’s)가 있었는데, 그들로 인해 우리는 대용량 서버를 다루는 소중한 경험을 할 수 있었다. 그러나 우리의 사용자 대부분은 웹을 사업을 시작할 기회로 본 작고, 개인 상인들이었다. 일부는 소매 가게도 소유하고 있었지만, 다수는 온라인에만 존재했다. 그래서 우리는 이런 사용자들에게 초점을 맞추기로 방향을 선회했다. 웹 컨설턴트들과 카탈로그 회사들이 원할만한 기능들에 집중하는 대신, 우리는 소프트웨어를 이용하기 쉽도록 만드는 작업을 해나갔다.

그로부터 나는 매우 소중한 걸 배웠다. 기술을 이용하기 쉽도록 만드는 것은 매우, 매우 노력해볼 만한 가치가 있다는 것이다. 해커들은 컴퓨터에 너무 익숙해서 일반 사람들에게 소프트웨어가 얼마나 무시무시하게 느껴지는지 모른다. 스티븐 호킹(Stephen Hawking)의 에디터는 그에게 책에 방정식을 포함시킬 때마다 판매량이 절반으로 줄일 것이라고 말했다고 한다. 당신이 기술을 이용하기 쉽도록 만드는 작업을 할 때면, 당신은 판매량 곡선을 아래가 아니라 위로 향하도록 만드는 것이다. 10% 이용하기 쉽도록 만든다고 판매량이 10% 늘지 않는다. 판매량은 두 배가 될 가능성이 더 높다.

고객들이 무엇을 원하는지 어떻게 알아낼 수 있는가? 관찰하라. 관찰하기 최고로 좋은 장소 중 하나는 박람회였다. 박람회는 새로운 고객들을 확보해주지는 않았지만, 시장조사를 할 수 있다는 측면에서 의미가 있었다. 우리는 박람회에서 단순히 준비된 프레젠테이션을 하지는 않았다. 우리는 실제로 온라인에서 스토어를 어떻게 만드는지에 대해 사람들에게 보여주곤 했다. 즉, 사람들이 우리의 소프트웨어를 사용하는 걸 지켜보고, 고객들이 원하는 게 무엇인지 그들과 이야기를 나눴다는 의미이다.

어떤 종류의 스타트업을 시작하던 간에, 고객들이 무엇을 원하는지를 이해하는 것은 쉽지 않을 것이다. 고객에 대해서 공부하지 않고도 만들 수 있는 유일한 종류의 소프트웨어는 당신(해커)이 그 소프트웨어의 일반적인 사용자일 경우이다. 그리고 그런 것들은 아마 오픈 소스 류일 것이다: 운영 체계, 프로그래밍 언어, 에디터 등. 그러므로 만약 당신이 돈을 벌기 위한 기술을 개발하고 있다면, 아마도 당신과 같은 사람들을 위해서 개발하지는 않을 것이다. 사실, 이것을 스타트업을 위한 아이디어를 내는 방법으로 쓸 수도 있다: 당신 같은 사람이 아닌 사람들은 기술로부터 무엇을 원하는가?

대부분의 사람들이 스타트업에 대해서 생각할 때, 그들은 애플이나 구글 같은 회사들을 떠올릴 것이다. 모두가 이런 회사들을 아는데, 왜냐하면 그들은 큰 소비자 브랜드이기 때문이다. 그러나 이런 스타트업 하나마다, 틈새 시장에서 운영되거나 인프라 사업을 하면서 조용히 잘 운영되는 회사들이 20개도 넘게 있다. 그러니 당신이 성공적인 스타트업을 시작한다면, 이런 20개 중 하나로 시작할 가능성이 높다.

다른 방식으로 말하자면, 만약 당신이 큰 소비자 브랜드가 될 종류의 스타트업을 시작하려고 시도한다면, 성공하고 있는 브랜드들과 경쟁해서 성공할 확률은 적다. 그나마 가장 높은 가능성은 틈새시장일 것이다. 스타트업들이 사람들에게 이전보다 더 나은 것을 제공해서 돈을 벌기 때문에, 최고의 기회는 기존의 제품들이 그지 같은 곳에 있다. 그리고 기업의 IT 부서보다 더 그지 같은 곳을 찾기란 어려운 일일 것이다. 당신은 기업들이 소프트웨어에 쓰는 돈의 양을 믿기 어려울 것이며, 그 대가로 그들이 얼만큼 그지 같은 것을 사용하는지도 믿기 어려울 것이다. 이러한 불균형이 곧 기회다.

만약 당신이 스타트업을 위한 아이디어를 원한다면, 할 수 있는 가장 가치 있는 것들 중 하나는 중간 규모의 비기술 기업을 찾고, 몇 주 동안 그들이 컴퓨터로 무엇을 하는지 지켜보는 것이다. 대부분의 좋은 해커들은 이런 곳에서 컴퓨터 사용의 참상을 짐작도 하지 못할 것인데, 부유한 미국인이 브라질의 빈민가에서 무슨 일들이 벌어지는지에 대해 모르는 것보다 정도가 더 심할 것이다.

작은 회사들을 위해 소프트웨어를 만들어주는 것으로 시작하라. 왜냐하면 그들에게 팔기 쉽기 때문이다. 현재 대기업들이 얼만큼 많은 돈을 주고 그지 같은 제품을 쓰는지를 고려하면 대기업에 집중하는 것이 의미 있을 수 있다. 하지만, 당신이 오라클보다 개발을 더 잘 할 수 있을지라도 오라클의 세일즈맨보다 더 많이 팔 수는 없을 것이다. 그러므로 만약 당신이 더 나은 기술로 이기고 싶다면, 작은 고객들을 목표로 하라.

그들은 어쨌든 시장에서 전략적으로 더 가치 있는 부분이다. 기술산업에서는, low-end가 언제나 high-end를 이긴다. 비싸지 않은 제품을 더 강력하게 만드는 것이 강력하고 비싼 제품을 싸게 만드는 것보다 훨씬 쉽다. 그러니 싸고, 단순하게 시작하는 제품은 점차 강력하게 성장는 경향이 있는데, 마치 방안에 수위가 올라가는 물처럼, 그들은 high-end 제품을 천장으로 짓누른다. 썬(Sun)이 메인프레임에서 이러했고, 인텔(Intel)도 썬에게 그랬다. 마이크로소프트 워드(Microsoft Word)가 인터리프(Interleaf)나 프레임메이커(Framemaker) 같은 데스크탑 출판 소프트웨어에게 그랬고, 대중을 위한 디지털 카메라가 프로들을 위해 만들어진 비싼 모델들에게 그렇게 하고 있다. 아비드(Avid)가 특수화된 비디오 에디팅 시스템들의 제조사들에게 그러했고, 이제는 애플(Apple)이 아비드에게 그러고 있다. 헨리 포드(Henry Ford)는 그 이전의 자동차 제조업자들에게 그랬었다. 만약 당신이 간단하고, 비싸지 않은 옵션을 만들면, 처음에 팔기 쉽다는 걸 알게 될 뿐만 아니라, 나머지 시장을 정복하는데 최고의 위치에 있게 될 것이다.

누구라도 당신의 밑을(low-end) 점유하게 하는 것은 굉장히 위험하다. 만약 당신이 가장 싸고, 가장 쉬운 제품을 가지고 있다면, 당신은 low-end 시장을 소유하게 될 거다. 그리고 만약 그렇지 못한다면, 당신은 그런 사람들로부터 표적이 될 것이다.


Raising Money
자금을 유치하는 것

이 모든걸 실현하기 위해서는, 당신은 돈이 필요할 거다. 어떤 스타트업들은 스스로 자금을 대는데--예를 들어 마이크로소프트-- 대부분은 그렇지 않다. 내 생각에는 투자자들로부터 돈을 받는 편이 현명하다. 스스로 돈을 대기 위해서는, 컨설팅 회사로 시작해야 하는데, 컨설팅을 하다가 제품 회사 (product company)로 전환하는 것은 쉽지 않다.

재무적으로만 본다면, 스타트업은 통과/낙제 과목과 같다. 스타트업을 해서 부자가 되는 방법은 회사의 성공 확률을 극대화하는 것이지, 당신의 지분율을 극대화하는 것이 아니다. 그러므로 만약 당신의 주식을 주고 성공 확률을 높일 수 있다면, 그건 아마도 똑똑한 처사일 것이다.

대부분의 해커들에게, 투자를 유치하는 건 무섭고 미스터리 같은 과정처럼 보인다. 사실은 그저 따분한 일이다. 내가 어떻게 일이 돌아가는지 대강의 윤곽을 알려주겠다.

가장 먼저 당신이 필요한 것은 프로토타입을 개발하는 데 드는 수만 달러다. 이것은 초기자본(seed capital)이라고 불린다. 매우 적은 돈이기에, 초기 자본을 모으는 것은 비교적 쉽다-- 적어도 빠른 예 혹은 아니오 라는 대답을 듣는 것은 말이다.

보통 이 종자돈은 “엔젤”이라고 불리는 부유한 개인들로부터 나온다. 종종 그들은 기술사업으로부터 부자가 된 사람들이다. 이런 초기 단계에선, 투자자들은 당신이 정교한 비즈니스 플랜을 가지고 있을 것이라고 기대하지는 않는다. 대부분은 그들이 빨리 결정해야 한다는 것을 알고 있다. 반 페이지짜리 계약서에 기반해 일주일 안에 돈을 받는 일이 그리 드문 일은 아니다.

우리는 비아웹(Viaweb)을 친구 줄리안(Julian)으로부터 받은 $10,000의 종자돈으로 시작했다. 그러나 그는 돈 그 이상의 것을 주었다. 그는 전 CEO이자 기업 변호사라, 그는 우리에게 비즈니스에 대한 가치 있는 조언들을 많이 주었고, 법인을 세우는 데 필요한 모든 법률적인 업무들을 해주었다. 게다가 그는 그 다음 단계의 돈을 투자해준 두 명의 엔젤 투자자 중 한 명을 우리에게 소개시켜 주었다.

어떤 엔젤들은, 특히 기술적 배경을 가지고 있는 사람들은, 데모와 당신이 계획하는 일에 대한 설명 정도로 만족할 수 있다. 그러나 다수는 종이로 된 비즈니스 플랜을 원할 것인데, 이는 그들이 무엇에 투자했는지 스스로 기억하기 위함이다.

우리의 엔젤들도 비즈니스플랜을 하나 달라고 했는데, 돌이켜보면, 나는 그것으로 인해 얼마나 많은 걱정을 했는지 놀라울 뿐이다. “비즈니스 플랜”은 안에 “비즈니스”라는 단어가 있기에, 나는 그것을 쓰기 위해선 뭔가 비즈니스 플랜에 대한 책을 읽어야 하는 것인 줄로 알았다. 그런데, 그렇지 않다. 이 단계에서는, 거의 모든 투자자들이 기대하는 것은 앞으로의 계획, 그것으로부터 어떻게 돈을 벌 것인지에 대한 간단한 설명 정도, 그리고 창업자들의 이력서다. 그저 앉아서 서로에게 그동안 말하던 것들을 쓰면, 그걸로 충분하다. 몇 시간 이상 걸리지도 않고, 비즈니스 플랜을 써내려 가는 것이 무엇을 해야 할지에 대한 더 많은 아이디어를 준다는 것을 아마 알게 될 거다.

엔젤이 투자하게 하려면, 당신은 법인이 필요할 것이다. 법인을 설립하는 것 자체는 어렵지 않다. 문제는, 회사가 존재하기 위해서는, 누가 창업자가 될 것인지를 결정해야 하고, 각자가 얼마의 지분을 가질지도 정해야 한다는 것이다. 만약 두 명의 창업자가 동일한 역량을 갖고 있고, 동등하게 비즈니스에 헌신한다면, 그건 쉽다. 하지만 만약 다수의 사람들이 서로 다른 정도로 기여할것라고 기대된다면, 지분의 비율을 정하는 것이 어려울 수 있다. 그리고 한 번 정해지면, 바꾸기 어려운 경향이 있다.

이 문제를 다룰 묘책은 내게 없다. 내가 말할 수 있는 것은, 옳게 하도록 많이 노력하라는 것이다. 나에게 경험이 근거한 원칙이 있기는 하다. 모두가 약간씩 나쁜 대우를 받는다고 느낄 때면, 그러니까 그들이 가진 지분보다 더 많은 일을 한다고 느낀다면, 주식은 최적으로 할당된 것이다.

물론, 법인화하는 것 말고도 회사를 만들기 위해선 더 많은 일들이 있다: 보험, 사업자 등록, 실업 수당, 국세청(IRS) 관련 많은 일들 등이다. 리스트 조차 확실히 말하기 어려운데, 왜냐하면, 음, 우리는 그걸 다 건너 뛰었기 때문이다. 1996년 말쯤 우리가 진짜 투자를 받았을 때는, 우리는 훌륭한 CFO를 고용했고, 그가 과거의 것들부터 모든 것을 고쳤다. 회사를 시작할 때 해야 하는 것을 당신이 다 하지 않는다고 해서 누군가 갑자기 와서 체포하거나 그러지는 않는다. 그리고 이건 좋은 것이기도 한데, 그렇지 않으면 많은 스타트업들은 시작조차 하지 못할 테니 말이다.

회사로 전환하는걸 지체하면 위험할 수도 있는데, 왜냐하면 한 명 혹은 그 이상의 창업자들이 찢어지기로 결정하고 똑같은 일을 하는 회사를 따로 만들 수 있기 때문이다. 이런 일이 정말로 일어나기도 한다. 그러니 당신이 회사를 세울 때면, 주식을 할당할 때도 마찬가지고, 모든 창업자들로 하여금 모두의 아이디어가 이 회사의 소유라는 것, 그리고 이 회사가 모두의 유일한 직업이 될 것이라는 점에 동의한다는 서명을 받아둬야 한다.

[만약 이게 영화였다면, 불길한 음악이 여기서 깔리기 시작할 것이다.]

그런 과정에 있을 때, 다른 계약서에 서명한 것이 있냐고 사람들에게 물어야 한다. 스타트업에게 생길 수 있는 최악의 일 중 하나는 지적 재산권 문제에 부딪치는 거다. 우리가 그랬고, 어떤 경쟁자보다 이것이 우리를 망하게 할 뻔했다.

우리가 인수되려는 참에, 우리는 창업자들 중 한 명이, 초창기에, 그의 모든 아이디어들이 그의 대학원 진학 비용을 지원해준 대기업의 소유가 된다는 계약서에 묶였다는 사실을 알게 되었다. 이론적으로는, 그건 다른 사람이 우리 소프트웨어의 큰 부분을 소유할 수도 있다는 걸 의미했다. 그래서 인수 프로세스가 우리가 이것을 해결해야 하는 동안에 삐걱거리며 멈췄었다. 문제는, 우리가 거의 인수되었기 때문에, 우리가 현금이 고갈되도록 스스로를 내버려 뒀다는 것이었다. 이제 우리는 계속하기 위해 자금을 더 유치해야 했다. 하지만 지적재산권 문제가 걸려 있으면서 자금을 모으기란 어려운 일인데, 왜냐하면 투자자들은 이게 얼마나 심각한 것인지 판단할 수 없기 때문이다.

우리의 기존 투자자들은 우리가 돈이 필요하지만 돈을 받기 위해 갈 곳이 없다는 것을 알고서는, 그 시점에서 내가 여기서 “천사(angel)”라는 단어가 비유일 뿐이라는 것 말고는 더 자세히는 묘사하지 않을 몇 개의 방법을 시도했다. 그러자 창업자들은 투자자들에게 어떻게 하면 서버가 알아서 스스로를 관리하게 할 수 있는지 짧게 알려주고는 회사에서 떠나겠다고 했다. 그리고 이런 일들이 벌어지고 있는 동안, 인수자들은 이 지체를 계약을 깨는 구실로 이용했다.

기적적으로 모든 게 잘 되었다. 투자자들은 그 수를 철회했다; 우리는 합리적인 가치로 또 다른 라운드의 자금 유치를 했다; 대기업은 드디어 그들이 우리의 소프트웨어를 소유하지 않는다는 계약서를 주었다; 그리고 6개월 후 우리는 이전의 인수자와 동의한 가격보다 훨씬 더 높은 가격으로 야후(Yahoo)로부터 인수되었다. 그 경험이 아마 내 인생의 몇 년은 갉아먹은 듯 했지만, 결국 마지막엔 우리는 행복했다.

우리가 했던 걸 반복하지 마라. 스타트업을 꾸리기 전에, 창업자 모두에게 그들의 지적재산권과 관련된 이력에 대해 물어보라.

회사를 일단 세웠다면, 부자들의 문을 두드리며, 약간의 아이디어뿐인 사람들이 모인 곳에 수만 달러를 투자하라고 하는 건 주제넘은 일처럼 보일 수 있다. 하지만 부자들의 시점에서 이것을 본다면, 이는 조금 더 할만한 것이다. 대부분의 부자들은 좋은 투자처를 찾고 있다. 만약 당신이 정말로 성공할 가능성이 있다고 생각한다면, 당신은 그들에게 투자를 하도록 해줌으로써 그들을 돕는 것이다. 사람들이 찾아와서 귀찮다는 생각과 약간 뒤섞여서 그들이 할 수 있는 생각은 다음과 같다: 이들이 다음 구글은 아닐까?

보통 엔젤들은 재무적으로 창업자들과 대등하다. 그들은 같은 종류의 주식을 갖게 되고, 미래의 투자 유치에 따라서 같은 방식으로 희석된다. 그들은 얼마만큼의 주식을 받아야 하는가? 그것은 당신이 얼마나 야망이 큰가에 따라 다르다. 회사의 X퍼센트를 제공하면서 Y달러를 요구한다면, 당신은 회사 전체에 대한 특정 가치를 암묵적으로 주장하는 거다. 벤처 투자는 보통 그 숫자에 의해서 표현된다. 만약 당신이 투자자에게 새로운 주식 5%를 주면서 $100,000를 받았다면, 당신은 $2백만불 가치로 딜을 한 것이다.

회사의 가치가 얼마가 되야 하는지 어떻게 결정하는가? 합리적인 방법은 없다. 이 단계에서는 회사는 단지 배팅일 뿐이다. 우리가 자금을 유치할 때는 그것을 알지 못했다. 줄리안은 우리의 기업가치가 수백만불이 되어야 한다고 생각했다. 나는 우리가 가진 전부인 몇 천 줄의 코드가 몇 백만 달러의 가치가 있다고 주장하는 게 터무니 없다고 생각했었다. 결국 우리는 1백만 달러에 합의했는데, 왜냐하면 줄리안이 그것 보다 낮은 가치의 회사에는 아무도 투자하지 않을 거라고 이야기했기 때문이다.

그 당시에 내가 이해하지 못했던 것은 벨류에이션이 단순히 우리가 여태 써온 코드의 가치가 아니라는 것이었다. 나중에 옳다고 드러난 우리 아이디어의 가치, 그리고 엄청나게 많다고 드러난 미래에 우리가 해야 하는 일들의 가치 또한 포함된 것이었다.

다음 단계의 자금 유치는 실제 벤처캐피탈 회사들과 협상해야 하는 것일 수 있다. 하지만 당신이 가장 최근에 받은 자금이 모두 소진될 때까지 벤처캐피탈에게 접근하는 걸 기다리지는 말라. 벤처캐피탈들은 의사결정을 하는 데에 느리다. 몇 달이 걸릴 수도 있다. 당신은 그들과 협상하다가 자금이 바닥나는 것을 원하지는 않을 거다.

실제 벤처캐피탈 회사에서 돈을 받는 것은 엔젤들로부터 돈을 받는 것보다 더 큰 딜이다. 관련된 금액이 보통 몇 백만불 정도로 크다. 그렇기에 딜은 더욱 오래 걸리며, 당신의 지분을 더 희석시키며, 부담되는 조건들을 더 많이 부과할 것이다.

가끔 벤처캐피탈들은 그들이 고른 새로운 CEO를 취임시키길 원할 수도 있다. 보통 이러한 주장은 성숙하고 경험이 많은, 비즈니스 쪽 배경이 있는 사람이 필요하다는 것이다. 어떤 경우에는 이것이 맞을 수도 있다. 그렇지만 빌 게이츠는 어리고 경험이 없었으며, 비즈니스 쪽 경험이 없었음에도 그는 괜찮게 한 것 같다. 스티브 잡스는 그의 회사에서 성숙하고 경험 많은, 비즈니스 쪽 배경이 있는 사람에게 쫓겨났지만, 그 비즈니스맨은 곧 회사를 망쳤다. 그러니 성숙하고 경험이 많고, 비즈니스 쪽 배경이 있는 사람들이 과대평가 되었을 수 있다는 게 내 생각이다. 우리는 이런 사람들을 “뉴스캐스터(newscasters)”라고 부르곤 했는데, 왜냐하면 그들은 깔끔한 머리 스타일을 하고 있었고, 깊고 자신감 있는 목소리로 말했으며, 일반적으로 텔레프롬터에서 읽은 것 외에는 그다지 많이 알지 못했기 때문이다.

우리는 많은 벤처캐피탈들과 대화를 나눴지만, 결국엔 우리의 스타트업은 엔젤 투자만 받았다. 주된 이유는 우리는 유명한 벤처캐피탈 회사들이 우리에게 협상의 조건으로 뉴스캐스터를 내걸까 두려워서였다. 만약 그가 언론에 말하는 것으로 스스로의 역할을 제한하고도 만족한다면 괜찮을 수도 있었지만, 회사 운영에 있어서 발언권을 원한다면 어떻게 할 것인가? 그건 회사를 재앙으로 몰고 갈 것인데, 왜냐하면 우리의 소프트웨어가 매우 복잡했기 때문이다. 우리는 더 나은 기술을 통해 승리하는 게 작업 방식의 전부인 회사였기 때문이다. 전략적인 결정들은 대부분 기술에 관한 것이었고, 우리는 이런 부분에서는 어떤 도움도 필요하지 않았다.

이것은 또한 우리가 기업 공개를 하지 않았던 이유이기도 하다. 1998년에 우리의 CFO는 나에게 기업 공개에 대해 이야기 하려고 했다. 이 시절에는 강아지 음식 포털도 기업 공개를 할 수 있었기에, 실제 제품과 수익이 있는 회사로써, 우리는 IPO를 성공적으로 했을 것 같다. 하지만 나는 이것이 뉴스캐스터를-- 그들이 말하는, “월 스트리트의 언어로 말할 수 있는” -- 받아들여야 하는 것일까봐 두려웠었다.

나는 구글(Google)이 그런 트렌드를 거스르는 것을 보면서 기뻤다. 그들은 IPO를 할 때 월 스트리트의 언어로 말하지 않았으며, 월 스트리트는 인정하지 않았다. 그리고 월스트리트는 자책을 하고 있다. 그들은 다음 번에는 주목할 것이다. 월 스트리트는 돈이 관련되어 있다면 새로운 언어를 빠르게 배우기 때문이다.

당신은 벤처캐피탈과 협상할 때 스스로 생각하는 것보다 더 많은 영향력을 가지고 있다. 이유는 다른 벤처캐피탈들이다. 나는 이제 벤처캐피탈들을 많이 아는데, 당신이 그들과 이야기하다 보면 이건 seller’s market이라는 걸 알게 될 것이다. 지금도 너무 많은 돈이 너무 적은 좋은 딜들을 쫓고 있다.

벤처캐피탈 업계는 보통 피라미드를 형성한다. 가장 위에는 세쿼이어(Sequoia)나 클라이너 퍼킨스(Kleiner Perkins) 같이 유명한 회사들이 있지만, 그들 밑에는 전혀 들어보지 못한 회사들이 엄청나게 많다. 그들의 공통점은 그들의 1달러는 모두 같은 1달러라는 것이다. 대부분의 벤처캐피탈들은 당신에게 그들이 단순히 돈을 제공해줄 뿐 아니라, 인맥과 조언을 줄 수 있다고 말할 거다. 만약 당신이 비노드 코슬라(Vinod Khosla)나 존 도어(John Doerr) 혹은 마이크 모리츠(Mike Moritz)와 얘기하고 있다면, 이것은 사실이다. 그러나 그런 조언과 인맥은 매우 비쌀 수 있다. 그리고 당신이 먹이 사슬의 아래로 내려갈 수록, 벤처캐피탈들은 점점 무능해진다. 가장 상위의 벤처캐피탈보다 몇 계단 아래로 내려가면 당신은 기본적으로 와이어드(Wired) 지에서 몇 단어를 읽은 은행가들에게 이야기하는 거나 다름 없다. (당신의 제품은 XML을 쓰는가?) 그래서 나는 당신에게 경험과 인맥이 있다는 주장에 대해서는 의심을 해보라고 조언해주고 싶다. 기본적으로, 벤처캐피탈은 돈의 공급처이다. 나라면 누구든 가장 많은 돈을, 가장 빨리, 가장 적은 조건을 달고 주는 쪽으로 기울 것이다.

당신은 벤처캐피탈에게 얼마나 많은 걸 이야기해야 할지 궁금해할 것이다. 그리고 당신은 걱정해야 하는데, 왜냐하면 몇몇 회사들은 언젠가 당신의 경쟁자들에게 투자할 수도 있기 때문이다. 너무 비밀스럽게는 하지는 말고, 그렇다고 그들에게 모든 걸 말하지도 않는 게 내 생각엔 최고의 계획이다. 결국에는, 대부분의 벤처캐피탈들이 말하듯이, 그들은 아이디어보다는 사람에 더 많은 관심이 있다. 당신의 아이디어에 대해 그들이 이야기하고 싶어하는 주된 이유는 당신을 판단하기 위함이지, 아이디어가 아니다. 그러니 당신이 무얼 하는지 아는 것처럼 보이는 한, 당신은 아마 그들로부터 몇 가지는 숨길 수 있을 거다.

비록 당장 그들의 돈을 원하지 않더라도 되도록 많은 벤처캐피탈들과 얘기해라. 왜나하면 a) 그들은 당신을 인수할 회사의 이사회의 이사일 수도 있고 b) 만약 당신이 그들에게 인상적으로 보일 수 있다면, 그들은 당신의 경쟁자들에게 투자하는 것을 꺼리게 될 것이다. 벤처캐피탈들에게 접근하는 가장 효율적인 방법은, 특히 만약 그들이 당신이 누군지만 알게 하고 그들로부터는 돈을 받고 싶지 않다면, 가끔씩 스타트업을 위해 열리는 컨퍼런스들에서 그들 앞에서 발표하라.


Not Spending It
돈을 쓰지 않는 것

투자자로부터 받은 진짜 돈을 입금 받게 되면, 당신은 그걸로 뭘 해야 하는가? 쓰지 않는 것, 그것이 해야 할 일이다. 거의 모든 실패하는 스타트업은, 일차적인 원인이 돈이 바닥나는 것이다. 보통은 뭔가 더 깊은 문제가 있다. 하지만, 실패의 일차적인 원인이 되는 이유를 최대한 피하려고 노력해야 할 것이다.  

닷컴 버블 때 많은 스타트업들은 “빨리 크게 성장”하려고 했다. 이상적으로 이것은 많은 고객을 빨리 확보하는 것이다. 하지만 이 의미가 많은 사람을 빨리 고용하는 것으로 오해되기 쉬웠다.

두 가지 버전 중에, 빠르게 많은 고객을 확보하는 편이 당연히 더 선호된다. 그러나 그것 조차 과대평가된 것일 수 있다. 그 아이디어는 가장 먼저 뛰어들어 모든 유저를 확보하여, 경쟁자들에게 여지를 주지 않는다는 것이다. 그러나 내 생각엔 대부분의 비즈니스에서 시장의 선두자가 되는 게 그렇게 압도적으로 좋지는 않다. 구글을 다시 한 번 예로 들어 보자. 그들이 등장했을 때는 검색 시장이 마치 브랜드를 형성하기 위해 몇 백만 달러씩 쓰는 대기업들에 의해 점령당한, 성숙한 시장으로 보였다: 야후(Yahoo), 라이코스(Lycos), 익스이트(Excite), 인포시크(Infoseek), 알타비스타(Altavista), 잉크토미(Inktomi). 확실히 1998년은 검색 시장에 뛰어들기엔 살짝 늦은 때였다. 

그러나 구글의 창업자들이 알고 있었던 것처럼, 검색 사업에서 브랜드는 거의 아무런 가치를 가지지 못했다. 당신이 언제든지 나와서 뭔가 더 나은 것을 만들 수 있다면, 사용자들은 점점 당신에게 스며들 것이다. 다시 강조하자면, 구글은 광고를 전혀 하지 않았다. 그들은 딜러와 같다; 그들은 물건을 팔기는 했지만, 유저들이 직접 사용하게 하는 것이 더 낫다는 것을 알았다.

구글이 이겨낸 경쟁자들은 소프트웨어를 개선하는데 몇 백만 달러를 썼다면 더 잘했을 것이다. 미래의 스타트업들은 이 실수에서 배우도록 해야 한다. 담배, 보드카, 세제 등과 같이 제품 자체가 차별화되지 않는 경우가 아닌 이상, 브랜드 광고에 많은 돈을 쓰는 것은 파멸의 신호다. 그리고 웹 비즈니스가 차별화되지 않는 경우는 적다. 데이팅 사이트들은 요즘 대형 광고 캠페인을 벌이고 있는데, 이는 이 사업이 고르기엔 성숙했음을 보여주는 증거이다.

우리는 환경 때문에 느리게 성장하도록 강요 받았는데, 되돌아보면 그건 좋은 것이었다. 창업자들은 모두 회사의 모든 일을 배웠다. 나는 소프트웨어를 만드는 것뿐만 아니라, 영업과 고객 지원까지도 해야 했다. 영업은 그다지 잘하지 못했다. 나는 끈질겼지만, 좋은 세일즈맨이 갖추고 있는 부드러움이 없었다. 내 잠재 고객들에게 보내는 나의 메시지는 이랬다: 온라인 판매를 하지 않으면 당신은 멍청이고, 온라인 판매를 한다고 해도 다른 사람의 소프트웨어를 쓰면 멍청이다. 두 명제 모두 참이었지만, 그건 사람들을 설득하는 좋은 방식은 아니었다.

그렇지만 난 고객 지원은 잘했다. 고객 지원 담당자가 제품에 관해 모든 것을 알뿐만 아니라, 버그가 있으면 극히 사과를 하며, 전화를 하는 동안 곧바로 고치기까지 한다면 어떨지 상상해보라. 고객들은 우리를 사랑했다. 그리고 우리도 그들을 사랑했는데, 왜냐하면 구전을 통해 느리게 성장하고 있다면, 첫 고객 집단은 당신을 스스로 찾아낼 정도로 충분히 똑똑한 사람들이기 때문이다. 초기 단계의 스타트업에게 똑똑한 사용자들보다 더 소중한 것은 없다. 만약 당신이 그들에게 귀를 기울인다면, 그들은 어떻게 승승장구하는 제품을 만들 수 있는지 정확하게 말해줄 것이다. 그들은 조언을 무료로 해줄 뿐만 아니라, 당신에게 지불까지 할 것이다.

우리는 공식적으로 1996년 초에 런칭을 했다. 그 해 말쯤 우리는 약 70명의 고객을 확보했었다. 이 때가 “크고 빠르게 성장하라”의 시대였기 때문에, 나는 우리가 얼마나 작고 알려지지 않았는지에 대해서 걱정했었다. 그러나 사실은 우리는 정확히 옳은 일을 하고 있었다. 한 번 크고 나면(고객이 많아지든, 직원이 많아지든) 제품을 바꾸기는 어려워진다. 그 첫 해는 효과적으로 우리의 소프트웨어를 개선하는 실험실이었다. 그 해 끝 무렵에, 우리는 경쟁자들에 비해 훨씬 더 앞서나갔기에 그들은 우리를 따라오리라는 희망조차 가지지 못했다. 그리고 모든 해커들이 사용자들과 대화하는 데 많은 시간을 썼기 때문에, 우리는 온라인 상거래에 대해서 누구보다도 더 잘 이해하고 있었다.

이것이 바로 스타트업에서의 성공으로 가는 핵심이다. 자신의 비즈니스를 이해하는 것보다 더 중요한 것은 없다. 당신은 사업을 하는 모든 사람이 이걸 이해해야 한다고 생각할 수 있다. 실상은 그것과 거리가 멀다. 구글의 비밀 무기는 단순히 검색을 이해했다는 것이다. 구글이 나타났을 때 나는 야후에서 근무하고 있었는데, 야후는 검색을 이해하지 못했다. 나는 경영진들에게 우리의 검색을 더 좋게 만들어야 한다고 설득을 시도해봤기에 알고 있는데, 나는 당시의 기본 방침이 무엇인지에 대해 답변을 받았다: 야후가 더 이상 단순한 “검색 엔진”이 아니라는 것이다. 검색은 우리 페이지뷰의 작은 비중만을 차지하고 있었는데, 이것은 야후 페이지뷰의 한 달 성장율보다도 낮은 수치였고, 이제는 우리는 “미디어 회사”나 “포털” 혹은 다른 무언가로 자리잡았으며, 검색은 안전하게 시들거나 탯줄처럼 잘려도 되는 것이었다.

뭐, 검색의 페이지뷰 비중이 작을 수는 있지만, 매우 중요한 부분인데, 왜냐하면 검색은 웹 활동이 시작되는 페이지뷰이기 때문이다. 내 생각에 이제는 야후도 그걸 아는 것 같다.

구글은 대부분의 웹 회사들이 여전히 이해하지 못하는 몇 가지 다른 것들을 이해한다. 가장 중요한 것은 광고주들은 돈을 내고 유저들은 그렇지 않다고 하더라도, 광고주들 보다 사용자들을 우선시해야 한다는 것이다. 내가 가장 좋아하는 범퍼 스티커 중 하나에는 “만약 사람이 이끌면, 리더들은 따라올 것이다”라고 써있다. 이 말을 웹 쪽에 적용시켜 보면, “모든 사용자들을 모아라, 그러면 광고주들은 따라올 것이다”가 되겠다. 더 일반적으로는, 사용자들을 기쁘게 하도록 당신의 제품을 우선 디자인하고, 그 다음에 그로부터 돈을 어떻게 벌 것인가에 대해 생각하라. 만약 당신이 사용자를 우선시하지 않는다면, 그렇게 하는 경쟁자들과 격차를 남기는 꼴이 된다.

사용자들이 사랑하는 것을 만들기 위해서는, 그들은 이해해야 한다. 당신이 크면 클수록, 그것이 어려울 수 있다. 그래서 나는 “느리게 크게 성장하라”고 말한다. 돈을 천천히 쓸수록, 사용자들에 대해서 배울 시간은 더 많을 거다.

돈을 천천히 써야 하는 다른 이유는 아끼는 문화를 장려하기 위함이다. 이건 야후가 이해하고 있던 것이다. 데이빗 필로(David Filo)의 직함은 “최고위자 야후 (Chief Yahoo)”이였는데, 그는 그의 비공식적 직함이 “싼 야후(Cheap Yahoo)”였다는 것을 자랑스러워 했다. 우리가 야후에 도착하자, 우리는 곧 필리오에게 이메일을 받았는데, 우리의 디렉토리 구조를 살펴본 이후에, 비싼 RAID 드라이브에 그렇게 많은 데이터를 저장하는 게 정말로 필수인지 물어보는 것이었다. 나는 그것이 인상 깊었다. 야후의 시가총액은 당시 이미 수십 억달러였는데, 그들은 여전히 디스크 공간을 몇 기가 낭비하는 것에 대해 걱정하고 있었다.

벤처캐피탈 회사로부터 몇 백만 달러를 받는다면, 자신이 부자라고 느끼는 경향이 있다. 당신이 부자가 아니라는 걸 깨닫는 게 중요하다. 부유한 회사는 많은 매출이 있는 회사다. 투자자의 돈은 매출이 아니다. 그 돈은 투자자들이 매출을 만들어낼 수 있을 것이라는 희망을 가지고 당신에게 준 것이다. 그러니까 은행에 있는 그 몇 백만 달러에도 불구하고, 당신은 여전히 가난한 것이다.

대부분의 스타트업의 모델은 대학원생이 되어야지, 로펌이 되어서는 안 된다. 쿨하고 싼 것을 목표로 해야지, 비싸고 인상적인 것은 아니다. 우리에겐 에어론(Aeron) 의자를 가지고 있는지가 스타트업이 이걸 이해하고 있는지 아닌지의 시험이다. 에어론 의자는 닷컴 버블 동안에 나왔고 스타트업들에게 매우 인기가 많았다. 특히 벤처캐피탈이 공급해준 돈으로 소꿉놀이를 하는 아이들 무리 같은 모습이 당시에 너무나 흔했다. 우리의 사무실 의자는 너무 싸서 팔걸이가 모두 떨어져 나갔었다. 이것은 당시엔 약간 당황스러운 것이긴 했지만, 되돌아보면 대학원생스러운 분위기의 사무실은 우리가 알지 못한 채 옳게 했던 것들 중 하나였다.

우리의 사무실은 하버드 스퀘어에 있는 목재로 된 3층 건물에 있었다. 약 1970년대까지는 아파트였는데, 화장실에는 여전히 갈고리 모양의 욕조가 있었다. 한 때 꽤 괴짜(nerd)인 사람이 그곳에 살았던 것이 분명한데, 왜냐하면 우주선들로부터 보호하는 것마냥 벽에 있던 수 많은 틈 사이에는 알루미늄 호일이 가득 차 있었기 때문이다. 저명한 방문자들이 우리를 보러 찾아오면, 우리는 사무실의 수준 낮음에 대해서 약간 멋쩍어 했다. 하지만 사실 그 공간은 스타트업에겐 완벽한 공간이었다. 우리는 우리의 역할은 대기업의 보수적인 직원(corporate stuffed shirts) 아닌, 격식 없는 그런 약자가(impudent underdogs) 되는 것이라고 느꼈었는데, 그것이 정확히 당신이 원하는 정신일 것이다.
소프트웨어를 개발하기 위해서는 아파트도 적합한 종류의 공간이다. 칸막이가 많은 사무실은 완전 별로인데, 당신도 해봤다면 아마 알 것이다. 출근해서 개발하는 것보다 집에서 하는 것이 얼마나 더 쉬운 일인지 아는가? 그렇다면 일하는 곳을 집처럼 만드는 편이 낫지 않겠는가?

스타트업을 위한 공간을 찾을 때, 프로페셔널하게 보여야 한다고 느끼지 말아라. 프로페셔널은 일을 잘 한다는 의미지, 엘리베이터나 유리로 된 벽을 의미하지 않는다. 나는 대부분의 스타트업들에게 처음에는 회사스러운 공간을 피하고 그냥 아파트를 빌리라고 조언하겠다. 스타트업에서는 사무실에서 살다시피 해야 하는데, 그렇다면 왜 사무실에서 살 수 있도록 디자인된 공간을 사무실로 쓰지 않는가?

싸고 일하기 좋은 것 말고도, 아파트는 사무실 빌딩보다 더 나은 지역에 있는 경향이 있다. 스타트업에게 지역은 매우 중요하다. 생산성의 핵심은 저녁을 먹고서 일로 돌아오게끔 하는 것이다. 전화가 그만 울리기 시작할 때부터의 시간들이 일을 하기엔 최고다. 직원들이 다 함께 저녁을 먹으러 가고, 아이디어에 대해 이야기하고, 사무실로 돌아와 그걸 실행하는 때에 대단한 일들이 일어난다. 그러니 주변에 식당이 많은 곳을 찾아야지, 오후 6시 이후엔 황무지 같은 음울한 오피스 구역 같은 곳은 아니다. 얼마나 늦은 시간이던지간에, 모두가 저녁을 먹기 위해 집이 있는 교외로 나가는 모델로 회사가 바뀌고 나면, 당신은 엄청나게 가치 있는 무언가를 잃은 것이다. 당신이 그런 모드로 시작을 한다면, 하느님께서 보우하사.
만약 내가 오늘날 스타트업을 할 것이었다면, 고려해볼 장소는 딱 세 곳이다: Central, 하버드(Harvard), 데이비스 스퀘어(Davis Squares)에 가까운 레드 라인(Red Line) (켄달(Kendall)은 너무 척박하다); 팔로 알토(Palo Alto)의 대학가나 캘리포니아가(California Aves); 그리고 버클리(Berkeley)의 캠퍼스 북쪽 혹은 남쪽 바로 옆이다. 이 장소들이 내가 아는 스타트업에 적합한 종류의 분위기를 가진 곳들이다.

돈을 쓰지 않는 가장 중요한 방법은 사람을 고용하지 않는 것이다. 내가 극단적인 것일 수도 있지만, 내 생각에는 회사가 할 수 있는 일 중 최악은 사람을 고용하는 일이다. 우선, 사람은 되풀이되는 고정비용인데, 이것은 최악의 종류다. 사람은 또한 공간을 모자라게 하는 경향이 있으며, 아마 당신의 소프트웨어를 안 좋게 만들 쿨하지 않은 사무실 건물로 이사하도록 하게 만들 거다. 그러나 무엇보다도 최악인 것은, 그들은 속도를 느리게 한다는 점이다: 누군가의 사무실에서 아이디어를 검토하며 머리를 굴리는 대신에, 여덟 명이 모여서 회의를 해야 할 것이다. 그래서 사람을 적게 고용할 수록, 더 낫다.

닷컴 버블 동안에 많은 스타트업들은 그 반대의 정책을 가지고 있었다. 그들은 마치 직함에 맞는 사람이 없으면 아무것도 할 수 없는 것마냥 “인력 충원”을 할 수 있는 대로 했다. 그것은 대기업의 마인드다. 조직도의 빈 공간을 채우고자 사람들을 고용하지는 말라. 사람을 고용하는 유일한 이유는 당신이 하고 싶으나, 할 수 없는 일이 있을 때다.
만약 불필요한 사람을 고용하는 게 비싸고 당신을 느리게 한다면, 왜 거의 모든 회사가 그런 행동을 할까? 내 생각에 주된 이유는 많은 사람들이 그들을 위해 많은 사람들이 일한다는 생각 자체를 좋아하기 때문이다. 이 약점은 보통 CEO까지 이어진다. 만약 당신이 회사를 운영하게 된다면, 당신이 사람들에게 가장 흔히 받는 질문은 직원이 몇 명이냐는 거다. 이게 사람들이 당신을 평가하는 기준이다. 뜨내기만 이런 질문을 하는 것도 아니다; 심지어 기자들도 이런 질문을 한다. 그리고 그들은 10명보다는 천 명일 때 훨씬 더 깊은 인상을 받을 거다.

이건 정말 웃기는 일이다. 정말로. 만약 두 회사가 같은 매출을 가지고 있다면, 직원이 더 적은 회사가 더 인상적인 것이다. 우리의 스타트업에는 직원이 몇 명이냐고 물어 봤을 때 나는 “20명”이라고 답했는데, 나는 그들이 우리가 그렇게 의미 있지 않다고 생각하는 것을 볼 수 있었다. 나는 “하지만 우리가 자주 이기는 경쟁자는 140명의 직원이 있는데, 둘 중 직원수가 더 많은 곳을 인정해줘야 할까요?”라고 덧붙이고 싶었다.

사무실 공간, 직원 수는, 인상적인 것처럼 보이느냐와 실제 인상적인 것이냐 사이의 선택이다. 고등학교에서 괴짜(nerd)였던 사람들은 이 선택에 대해서 알 거다. 회사를 시작할 때도 계속 그렇게 하라.


Should You?
당신이 스타트업을 해야 할까?

그런데 당신은 회사를 시작해야 할까? 당신이 스타트업을 하기에 적합한 종류의 사람인가? 맞다면, 그럴 가치가 있는 일일까?

많은 사람들이 자신이 느끼는 것보다 스타트업에 더 적합하다. 그게 내가 이 글을 쓴 주된 이유다. 지금 있는 것보다 열 배는 더 많은 스타트업이 있을 수 있고, 그것은 아마 좋은 일이 될 거다.

나는, 이제 깨닫는데, 스타트업을 시작하기에 정확히 적합한 종류의 사람이다. 그러나 스타트업을 한다는 생각은 처음에 나를 겁먹게 했다. 나는 LISP 해커였기에 본의 아니게 스타트업을 하게 된 측면이 있었다. 내가 컨설팅을 했던 회사는 문제가 생긴 듯 했고, LISP를 활용하는 다른 회사들이 많지 않았다. 다른 언어로 프로그래밍을 한다는 생각을 참지 못했기 때문에 (이건 1995년 이었다는 것을 감안하라, “다른 언어”란 C++을 의미했던 때라는 것을) 유일한 옵션은 LISP를 사용하는 새로운 회사를 시작하는 것 밖엔 없어 보였다.

나는 이게 믿기지 않게 들린다는 것을 알지만, LISP 해커라면 내가 말하는 게 무슨 의미인지 이해할 것이다. 스타트업을 시작한다는 생각은 나를 겁먹게 해서 나는 단지 필요에 의해 시작했지만, 잘 할 수 있음에도 너무 많이 겁을 먹어 시도하지 못하는 사람들이 분명 많이 있다.

그래서 누가 스타트업을 시작해야 하는가? 좋은 해커면서, 대략 23살에서 38살 사이, 그리고 평범한 직장 생활을 하면서 점진적으로 봉급을 받는 대신 한 방에 돈 문제를 해결하고 싶어하는 사람.

좋은 해커가 뭔지 정확하게 말할 수는 없다. 일류 대학에서는 컴퓨터공학 전공자 중 상위 절반 정도는 포함될 수도 있겠다. 물론 좋은 해커가 되기 위해서 컴퓨터공학 전공일 필요는 없다; 나는 대학에서 철학 전공이었다.

당신이 좋은 해커인지 아닌지 구별하기는 어려운데, 특히 당신이 어리다면 더 그렇다. 운 좋게도 스타트업을 시작하는 과정이 좋은 해커를 자동적으로 선별하게 되는 경향이 있는 것 같다. 사람들로 하여금 스타트업을 시작하도록 하는 것은(혹은 해야 하는 것은) 현존하는 기술을 보고, ‘아니 이 친구들은x, y, z를 해야 한다는 것을 깨닫지 못하는 것인가?’이다. 그리고 이것은 그가 그가 좋은 해커인지를 보여주는 징후이기도 하다.

나는 하한선을 23살으로 놓는데, 그 때까지 당신의 뇌에 뭔가가 일어나기 때문이 아니고, 자기 사업을 하기 전에 기존의 회사들은 어떠한지를 들여다 봐야 할 필요가 있기 때문이다. 비즈니스는 꼭 스타트업이어야 할 필요는 없다. 나는 학자금을 갚기 위해서 1년 동안 소프트웨어 회사에서 일했다. 내가 성인이 된 후 최악의 1년 이었지만, 그 때는 깨닫지 못했지만 소프트웨어 사업에 대해서 소중한 교훈들을 많이 배웠다. 이 경우에는 대부분이 부정적인 교훈이었다: 회의를 많이 하지 말 것; 다수의 사람들이 코드를 공동 소유하도록 하지 말 것; 세일즈맨이 회사를 경영하도록 하지 말 것; high-end 제품을 만들지 말 것; 코드가 너무 커지지 않도록 할 것; 버그 찾는 걸 QA 사람들에게 떠넘기지 말 것; 제품 출시 사이를 너무 길게 두지 말 것; 해커들을 사용자들로부터 격리시키지 말 것; 캠브리지(Cambridge)로부터 128번 도로(Route 128)로 이사가지 말 것; 기타 등등. 하지만 부정적인 교훈들은 긍정적인 교훈들만큼이나 가치 있다. 아마 어쩌면 더 가치 있다: 눈부신 실적을 반복하기는 어렵지만, 오류를 피하기는 쉽다.

23살 이전에 회사를 시작하기 어려운 다른 이유는 사람들이 당신을 그다지 진지하게 여기지 않을 것이기 때문이다. 벤처캐피탈들은 당신을 신뢰하지 않을 거고, 투자를 해주는 대신 당신을 얼굴마담으로 제한하려고 시도할 거다. 고객들은 당신이 실패하고 그들을 곤란하게 내버려둘지 모른다고 걱정할 것이다. 심지어 당신 자신도, 당신이 매우 특이한 경우가 아니라면, 당신의 나이를 어느 정도는 느낄 것이다; 당신보다 나이 많은 사람의 상사가 되는 걸 어색하게 느낄 거고, 만약 당신이 21살이라면, 당신보다 어린 사람만 고용하는 것은 선택권을 제한하는 일이 될 것이다.

어떤 사람들은 자신이 원한다면 아마 18살에도 회사를 시작할 수 있을 거다. 빌 게이츠가 폴 앨런과 마이크로소프트를 시작할 때 19살이었다. (물론, 폴 앨런은 22살이었지만. 그리고 그것이 아마 차이를 만들었을 거다.) 그러니 만약 당신이, 남이 뭐라고 하든 나는 상관 없어, 나는 지금 회사를 시작할 꺼야, 라고 생각한다면, 당신은 할 수 있는 종류의 사람일 수도 있다.

또 다른 커트라인인 38살은, 훨씬 더 많은 요소들이 있다. 이 커트라인을 설정한 한 가지 이유는 38살을 넘어서는 육체적으로 체력이 되는 사람이 많지 않다고 생각하기 때문이다. 나는 일주일에 일곱 번, 매일 밤 새벽 2시나 3시까지 일하곤 했다. 지금 그렇게 할 수 있는지는 모르겠다.

또한, 스타트업은 재정적으로 큰 리스크다. 만약 당신이 26살에 큰 실패를 하고 빈털털이가 된다면, 그게 무슨 대수인가; 많은 26살짜리들은 빈털털이다. 38살이 되면 그렇게 많은 리스크를 감당할 수 없다-- 특히 만약 당신에게 아이가 있다면 말이다.

내 마지막 테스트가 가장 제한적일 수 있다. 당신은 정말로 스타트업을 시작하고 싶은가? 경제적 어떻게 보면 스타트업은 당신의 직장생활을 가장 짧은 시간으로 압축하는 것으로 볼 수도 있다. 그냥 평범하게 40년 간 일하는 것 대신, 당신은 죽도록 4년을 일하는 것이다. 그럼에도 아무것도 남지 않을 수도 있다-- 물론 그런 경우라면 아마 4년도 안 걸리겠지만.

이 기간 동안 당신은 거의 일만 하게 될텐데, 왜나하면 당신이 일하지 않는 시간 동안 경쟁자들이 일할 것이기 때문이다. 나의 유일한 여가는 조깅이었는데, 이건 일을 하기 위해선 어쨌든 계속 해야 하는 일이었고, 밤에 약 15분 정도 책을 읽는 게 여가의 전부였다. 나는 그 3년 동안 여자친구가 있었던 기간은 총 2달에 불과했다. 몇 주에 한 번씩 나는 몇 시간 동안 중고서점이나 친구 집에서 저녁을 먹으며 휴식을 취했다. 나는 그 기간 동안 가족 집에는 두 번 갔다. 그 이외의 시간에는 나는 그저 일할 뿐이었다. 

일하는 것 자체가 종종 재미 있었는데, 왜냐하면 내가 함께 일하는 사람들은 가장 친한 친구들이었기 때문이다. 가끔은 심지어 기술적으로도 흥미로웠다. 그러나 10% 정도의 시간만이 그랬다. 나머지 90%에 대해서 말할 수 있는 것은 일하는 당시보다는 나중에 뒤늦게 생각해볼 때가 더 재미 있다는 것을 깨달은 것이다. 캠브리지가 대략 6시간 동안 정전이 되어서 사무실 안에서 가솔린 발전기를 시도해보려는 실수를 했다던가 하는 것들 말이다. 다시는 시도하지 않을 것이지만 말이다.

나는 스타트업에서 마주쳐야 하는 그지 같은 일의 양이 평범한 직장 생활에서 해야 하는 것보다 많다고 생각하지는 않는다. 사실은, 아마 더 적을 거다; 많아 보이는 이유는 단지 짧은 기간에 압축되어 있기 때문이다. 그러니 스타트업이 주로 당신으로부터 사는 것은 시간이다. 만약 당신이 스타트업을 시작할 것인지 결정하고 있다면 이렇게 생각해볼 수 있을 것이다. 만약 당신이 40년 동안 봉급을 받는 대신 돈 문제를 한 번에 해결하고 싶은 사람이라면, 스타트업이 적합하다.

많은 사람들에게 갈등은 스타트업과 대학원 사이에서 일어난다. 대학원생들은 소프트웨어 스타트업을 시작하기에 딱 알맞은 나이와, 딱 알맞은 종류의 사람이다. 당신은 아마 스타트업을 하면 학문적인 경력을 망칠 수 있다는 걱정을 할 수도 있다. 하지만 스타트업을 하면서도 대학원에 남는 건 가능한데, 특히 처음에는 그러하다. 우리의 첫 해커 세 명 중 두 명은 계속해서 대학원에 머물렀고, 둘 다 학위를 취득했다. 사실 대학원생만큼 에너지 넘치는 재원들이 많지는 않다.

만약 당신이 대학원을 그만둬야 한다면, 최악의 경우에는 그다지 길지 않을 것이다. 만약 스타트업이 실패한다면, 아마 빨리 실패해서 학계로 돌아갈 수 있을 것이다. 그리고 만약 성공한다면, 당신은 조교수가 되기 위한 불타오르는 욕망이 없음을 발견할 수도 있을 것이다.

만약 하고 싶다면, 해라. 스타트업을 시작하는 건 외부에서 보는 것만큼 엄청나게 미스터리한 것이 아니다. 시작하기 위해서 “비즈니스”를 알아야 하는 것도 아니다. 사용자들이 사랑하는 무언가를 만들고, 버는 것보다 적게 써라. 그게 많이 어려운가?





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본 에세이의 초벌번역을 김민준님께서 (트위터: @freddymkim / 블로그: freddymkim.blog.me) 도와주셨습니다. 김민준님은 서강대학교 경영학과에 재학 중이며, 작년에 제 VC세션에 참가하면서 스타트업 세계에 발을 들여놓은 친구입니다. 제가 투자했던 '로티플'에서 인턴을 하기도 했고, 얼마 전까지는 Klassmate를 만든 '울트라캡숑'에서 인턴을 하기도 했습니다. 지금은 통역병으로 군대에 있습니다.






Posted by jimmyrim

IT업계/스타트업 업계에 계신 분들은 아마 Y Combinator를 잘 아실 것이라고 생각합니다. 어떻게 보면, 전세계에서 가장 성공적인 incubator/accelerator죠. 몇 달 전에 Y Combinator와 미국에서 손꼽히는 또 하나의 incubator인 Techstars를 비교하는 Techcrunch의 기사가 있었는데, 졸업생들의 총 funding 규모는 상대가 안되더군요 ($627M vs $61M)

여튼, 제가 Y Combinator 얘기를 꺼낸 것은 Y Combinator의 창업자인 Paul Graham에 대해서 말씀을 드리고 싶었기 때문입니다. Serial Entrepreneur인 Paul Graham은 통찰력 넘치는 '에세이'들을 꾸준히 써왔는데, 정말 주옥 같습니다. 거의 '스타트업 바이블'이라고 해야 하지 않을까 싶습니다. 

저는 2008년부터 Paul Graham의 에세이를 읽기 시작했는데, 돌이켜보면 제가 VC로서 성장하는데 큰 역할을 했다고 생각합니다. NHN과 글로벌 컨설팅회사 BCG 출신으로 조금은 우쭐해 있던 저를 겸손하게 만들어주는데 일조했고, (KAIST 재학시절에는 많이 경험했지만 사회에 나오면서 잊고 있었던) 해커문화/개발문화를 다시 느끼게 해줬습니다. 뭐 저한테는 이런 경험을 준 에세이들인데, 사실 VC보다는 스타트업들에게 훨씬 더 큰 도움이 될 글들이라고 생각합니다. 진심으로 Paul Graham의 에세이들을 수 차례 정독하면, 내공이 훨씬 깊어질 수 있을 것이라고 믿습니다. 그런데, (한국 해커/개발자들이 싫어하는) 영어로 작성되어 있고, 또 에세이 하나 하나가 매우 길기 때문에 제가 주변에 추천을 해줘도 막상 읽으시는 분들이 별로 없다는 것을 깨닫게 되었습니다.

그래서 국내 스타트업 업계에 조금이나 도움이 되고자 제가 '에세이를 업무외 시간에 틈틈히 번역을 해볼까' 하는 생각을 하게 되었고, 허락을 받고 싶어서 Paul에게 이메일을 보냈습니다. 사실, 처음에는 출판사와 잘 얘기해서 책값을 저렴하게 책정해서 '스타트업 핸드북' 처럼 출판을 하면, 스타트업 업계에 계신분들은 항상 곁에 들고 다닐 수 있게 하면 좋겠다고 생각했었습니다. 그런데 막상 Paul은 그런 출판권리 등을 생각할 시간이 없으니, 출판은 좀 그렇고 온라인으로 번역을 하는 것은 괜찮다고 답을 주더라고요. 

쉽지는 않겠지만, 그리고 생각보다 시간은 많이 걸리겠지만, 한번 해볼까 합니다. (블로그에 Paul Graham 에세이라는 category도 만들었고요) 책을 내는 것은 아니니 조금 더 편하게 '직독직해' 형식으로 끊어서 번역을 해보려고 하고, 제가 볼 때 중요한 글들부터 해보고자 합니다. 많은 응원 부탁드리고, 혹시 나도 번역하고 싶다 등의 도움을 주시고 싶으신 분은 언제든지 환영합니다.


ps. FYI, 아래는 Paul이 준 이메일입니다.

 
 
 

ps2. 번역에 도움을 주고 싶다고 말씀주신 분들이 벌써 몇 분 계시네요. 역시 좋은 세상입니다. 원하시는 분들은 제게 말씀주시면, 저와 협의해서 에세이를 정하고, 번역을 하면 그 글에 <번역 by XXX> 라고 적고, 그 분에 대한 간단한 소개도 해드리고, 그리고 최종 번역/감수는 제가 한 것으로 하면 어떨까 싶네요. 그리고 아무래도 어투의 통일성, 스타트업/VC에 맞는 용어 등으로 인해 최종본을 만들 때 제가 수정을 좀 해야 할 것도 같고요. 여튼, 혹시 하고 싶으신 분들은 편하게 말씀주세요! jimmyrim[at]gmail.com 으로 연락주시면 됩니다! :)

 

 

Posted by jimmyrim
앞서 다른 글에서 스타트업 경영은 '아트'나 '운'의 영역으로 치부할 것이 아니라, 합리적으로 예측할 수 있는 영역으로 끌고 가야 한다고 말씀드렸었는데, 오늘은 조금 더 상세하게 '측정의 중요성'에 대해서 얘기해보고자 합니다.

요즘 스타트업 붐이 조금씩 일고 있어서 꽤 많은 미팅을 하게 되는데 아래와 같이 대화가 진행되는 경우가 종종 있습니다. (아래 사례는 의미 있는 다운로드를 달성한 회사의 사례)

기업가A: (매우 자랑스럽게) "저희는 앱 서비스 시작한지 3개월만에 50만 다운로드를 달성하였습니다! 한 두달 후면 100만, 올해 안에 1천만까지도 갈 수 있을 것이라고 생각합니다!"
지미림: "축하드립니다. 어떻게 점점 좋아지고 있나요?"
기업가A: "그럼요! 저희 별 다른 노력 없이 50만을 달성했습니다. 조금만 노력하고 마케팅 비용 쓰면 수백만은 충분히 가능합니다!'
지미림: "아 네... 다운로드 이외의 지표들은 어떤가요?"
기업가A: "뭐 이런 저런 지표들을 측정하고 있는데 자세한 것은 담당자에게 물어보고 말씀드리겠습니다"
지미림: "아 네....!@#$%^&*"

혹시 여러분들의 스타트업은 어떤가요? 여기서 case study를 한번 하겠습니다. 가상의 기업 2개를 비교해보시죠. 먼저, A 기업의 서비스 출시 이후 월별 누적 다운로드수와(파란색) 가입회원수(빨간색) 데이터를 보시죠.


어떤가요? 사실 미팅할 때 이렇게 데이터를 준비하는 팀도 많지 않습니다. 뭐 그건 차치하고, 이런 그래프를 보시면 6개월이라는 짧은 시간 안에 100만 다운로드 가까이 달성했기 때문에 좋아보이시는지요?

여기서 무엇을 더 봐야 할까요? 조금 더 보시는 분들은 어쩌면 (현재 가입자수-전월 가입자수)를 계산해서 순증이 증가하고 있는지, 아니면 줄어들고 있는지를 보실 수도 있겠습니다. 


물론, 그것도 좋긴 한데, 위의 지표만 갖고서는 이 서비스가 지속적으로 잘 사용되고 있는지를 알 수가 없습니다. 그래서 저는 전혀 판단을 할 수가 없습니다. 굳이 한다면, 그래도 100만 가까이 다운을 받았으니 1) 대중성이 있는 아이템으로 판단되었거나, 2) 아니면 마케팅을 참 잘하는 팀이거나 정도의 생각이 들겠네요.

다운로드/가입자 수만 확인하면 안됩니다. 더 많은 데이터를 측정하고 봐야 합니다. 수 많은 지표들이 존재하고 회사마다 적합한 것이 다를 수 있겠지만, 여기서는 case study를 단순화하기 위해 '회원 가입률' (다운로드를 받은 고객이 회원가입까지 한 비율)과, '전월 대비 Retention'(전월에 서비스를 사용한 고객이 다음월에도 서비스를 사용하는 잔존율)을 둘 다 40%라고 가정해보시죠. 상세 데이터를 볼까요?


다운로드는 많이 했지만, 회원가입률은 40% 수준이고, 또한 이번달에 사용했던 유저가 다음달에 다시 사용하는 Retention (잔존율)이 40%에 불과하기 때문에, 전체적으로 살펴보면 '고객 이탈율'이 어마어마한 것입니다. 매월 들어왔던 고객들을 그룹지어서 그 집단의 잔존율을 계산해보고, 월별 집단 사용자수의 총합을 통해 Total MAU(Monthly Active User, 회사에서 정한 active의 기준을 넘는 월 사용자. 여기에서는 단순하게 하기 위해 월 1번 이상의 사용자로 규정)를 계산해 보면 Dramatic하게 떨어지는 것을 알 수 있습니다. (3개월째 10만이 넘었던 수치가 몇 개월 후에 1만 이하가 될 수도 있는 것이죠)

6개월이 되는 시점에서 투자 검토 미팅을 했고, 만일 7개월~9개월째 신규 다운로드/가입자 수가 예전처럼 높지 못하다면 이 서비스는 거의 죽은 서비스라고 할 수 있을 것입니다. 이런 상황에서 계속 다운로드 수 같은 지표만 신경을 쓰면서 마케팅을 고려하고 있다면, '밑 빠진 독에 물 붓기'가 되는 것입니다. 그럼에도 불구하고 다운로드/가입자수 같은 지표가 가장 중요하다고 생각하면서 그것만 관리하는 경우를 의외로 많이 봤습니다.

그렇다면, 가상의 B기업을 한번 볼까요?


다운로드/가입자 수만 보면 그냥 그렇죠? 만일 A기업과 B기업의 다운로드/가입자 수 그래프만 보셨으면 어땠을 것 같은가요? 당연히 A기업이 월등하다고 생각하셨겠죠? 하지만, B기업의 상세 데이터가 아래와 같다면 저는 이런 기업을 완전 선호합니다. 




다운로드/가입자 수는 작지만 이 기업은 고객들의 실제 사용 행태와 피드백을 바탕으로 지속적으로 서비스를 진화시켰을 것입니다. 그래서 회원가입률도 40%대에서 65%로, 그리고 해당월에 가입한 유저집단을 분석한 (Cohort Analysis) 잔존율도 50%에서 92%까지 높아진 것이죠. 이런 기업이라면, 투자를 하고 싶어집니다. 제가 투자한 돈이 제대로 쓰일 수 있을 것이라는 확신이 드는 것이죠. 이제는 마케팅을 통해서 유저만 끌어오기만 하면 나머지 모든 것은 선순환을 탈 수가 있는 것입니다.

위의 case study에서는 간단하게 회원가입률과 Monthly Retention (전월 고객이 다음달에도 서비스를 사용하는 비중)만을 변수로 설정하고, 또 집단분석(Cohort Analysis)을 사용하는 것 정도만을 보여드렸는데 실제 스타트업에서는 이보다 훨씬 많은 데이터들을 분석해야 할 것입니다. 회사가 중요하게 생각하는 모든 것들을 측정을 해야 할 것입니다. 어떻게 하면 되냐고요? 사실 지표 측정의 경우에는 회사마다 가장 적합한 것이 있기 때문에 '공식'이 있다고 보기는 힘들지만, 그래도 미국의 스타트업들이 많이 사용하는 'AARRR기법'을 공부해보고 본인들의 서비스에 적용시켜보시길 강력하게 권해드립니다.

AARRR은 Acquisition, Activation, Retention, Referral, Revenue 관점에서 지표들을 측정을 하는 것을 말하는데, 충분히 의미가 있다고 생각합니다. AARRR을 잘 설명한 자료를 아래 하나 첨부하면서 글을 마치겠습니다. (Googling을 해보시면 더 많은 자료들을 찾을 수 있습니다) 대한민국 스타트업들이 모두다 '측정'을 잘 하는 그날까지!!!


Startup Metrics for Pirates
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Posted by jimmyrim

솔직히 고백하건데 벤처투자가 쉽지는 않습니다. 잘 될줄 알았던 회사가 잘 안되고, 또 생각하지도 않았던 회사가 더 잘 되기도 하고... 어떻게 보면 그것이 벤처의 묘미일 수도 있겠다는 생각도 듭니다. 

그러다 보니 투자 검토를 할 때 간혹 스타트업 대표님들로부터 "어차피 성공 여부는 가봐야 아는 것이고 '운'도 많이 작용하는 것 아닌가요?"라는 말씀을 듣기도 하고, 간혹 그런 분들 중에서는 "Big picture만 보고 그냥 지르셔야 하는 것 아닌가요?" 라는 피드백을 받기도 합니다.

뭐 맞는 말씀이기도 합니다. 저도 스타트업을 하는데 있어서 '운'이 작용하는 부분도 분명 크다고 생각합니다. 그럼에도 불구하고 투자자로서도 그렇고, 또 스타트업 경영진 입장에서도 '어차피 가봐야 아는 것이고 운이 적용하는 것'이라는 태도(attitude)는 그렇게 바람직한 것 같지는 않습니다.

무엇보다도 '성공할 수 있는 준비'는 필요하다고 믿습니다. 그리고 이것은 팀 멤버들의 역량, 가치관, 실행력 등에서 나온다고 생각하고요. 스타트업은 그냥 무작정 'Just Do it'이 아니라, 나름대로 합리적으로 예측할 수 있는 시스템을 만드는 것이 중요하다고 생각합니다.

그래도 다행인 것은, 요즘 젊은 스타트업 경영진들은 '가설'을 수립하고, '빠르게 개발하고', '피드백'을 받으면서 진화를 해야 한다는 것은 잘 알고 계십니다. 그런데, 실제로 그렇게 제대로 하는 기업이 많은 지는 모르겠습니다. 회사를 운영하다 보면 '데이터'를 분석하기 보다는 경영진의 '직관'을 믿고 그냥 가는 경우도 많은 것 같고, 데이터 분석을 하더라도 피상적으로 '총 다운로드, 유저 수' 등만 관리하는 경우도 많은 것 같습니다. 

작년에 Zynga의 부사장이 Wall Street Journal 기사에 공개적으로 "우리는 사실 게임회사인 척하는 데이터 분석회사다(We're an analytics company masquerading as a games company)"라고 한 것을 인상적으로 봤었는데, 그만큼 스타트업 경영을 '아트'나 '운'으로 보는 것이 아닌, 합리적인 예측이 가능한 영역으로 끌고 가는 것이 중요하다고 생각합니다.



이런 얘기들을 가장 잘 설명하고 있는 책이 작년에 출간되서 미국에서 큰 화제가 되었던 The Lean Startup인데 (스타트업을 3번 창업한 적이 있는 Eric Ries가 쓴 책으로 많은 기업가들로부터 찬사를 받았던 책입니다), 스타트업 경영진들께 일독을 권합니다. 그리고, 제가 인상깊게 봤었던 문구들 10개를 한번 정리해봤습니다. 





1. Many entrepreneurs take a "just do it" attitude, avoiding all forms of management, process, and discipline. Unfortunately, this approach leads to chaos more often than it does to success.
많은 기업가들은 스타트업이기에 경영원리, 프로세스, 원칙 등을 모두 중요하지 않다고 생각하고 그냥 "일단 해보자"의 자세로 회사를 경영한다. 하지만 불행히도 이런 방식은 성공보다는 혼란을 더 많이 가져온다

2. We must learn what customers really want, not what they say they want or what we think they should want.
스타트업은 고객들이 정말로 원하는 것을 찾아내야 한다. 고객들이 원한다고 말하는 것이나 우리가 고객들이 원할 것이라고 추정하는 것이 아니라... 

3. There are many value-destroying kinds of growth that should be avoided. An example would be a business that grows through continuous fund-raising from investors and lots of paid advertising but doesn't develop a value-creating product.
기업가치를 창출시키는 성장이 아닌, 기업가치를 오히려 저해하는 성장도 많이 있고 이런 성장은 피해야 한다. 예를 들어 회사가 외부로부터의 지속적인 투자를 받는 것으로, 또 많은 광고를 집행하면서 성장을 이끌 수는 있지만 이런 성장은 제품/서비스 자체적으로 가치를 창출한다고 보기 힘들다

4. The facts that we need to gather about customers, markets, suppliers, and channels exist only "outside the building". Startups need extensive contact with potential customers to understand them, so get out of your chair and get to know them.
우리가 획득해야 하는 고객 정보, 시장 정보, 공급자 및 채널들에 대한 정보는 '밖'에서만 구할 수 있다. 스타트업들은 잠재고객들과 아주 많은 교감이 있어야 하며 그들을 제대로 이해해야 한다. 그렇기에 지금 당장 책상에서 일어나서 밖으로 나가서 그들을 이해해라. 
 
 5. Sooner or later, a successful startup will face competition from fast followers. Time spent in stealth mode - away from customers - is unlikely to provide a head start. The only way to win is to learn faster than anyone else.
성공적인 스타트업은 곧, 아니면 얼마 지난 후에 fast follower로부터 경쟁을 맞이하게 될 것이다. 이런 것이 두려워서 고객들과 교감하지 않고 '스텔스 모드'로 있는 것은 스타트업에 경쟁력을 가져다주지 않는다. 성공할 수 있는 유일한 방법은, (경쟁을 회피하는 것이 아니라) 그 어떤 조직보다 빠르게 학습하는 것이다. 

6. A startup's job is to (1) rigorously measure where it is right now, confronting the hard truths that assessment reveals, and then (2) devise experiments to learn how to move the real numbers closer to the ideal reflected in the business plan
스타트업이 하는 일이란, (1) 철저하게 현재의 데이터를 분석해서 '불편한 진실'들을 받아들인 다음에, (2) 가설을 검증할 수 있는 실험들을 설계하고 테스트 해 나가면서 이상적으로 원했던 곳으로 향하는 것이다.

7. When one is choosing among many of the assumptions in a business plan, it makes sense to test the riskiest assumptions first. If you can't find a way to mitigate these risks toward the ideal that is required for a sustainable business, there is no point in testing the others.
사업계획에 있는 수 많은 가설들을 테스트할 때에는 가장 중요하고 리스크가 높은 가설부터 테스트를 하는 것이 좋다. 만일, 그 중요하고 리스크가 높은 가설을 검증하고 각종 위험요소들을 제거할 수 없다면, 다른 소소한 가설들을 테스트 하는 것은 의미가 없다.

8. The first company sets out with a clear baseline metric, a hypothesis about what will improve that metric, and a set of experiments designed to test that hypothesis. The second team sits around debating what would improve the product, implements several of those changes at once, and celebrates if there is any positive increase in any of the numbers. Which startup is more likely to be doing effective work and achieving lasting results?
두 개의 회사를 가정해 보자. 첫번째 회사는 명확한 지표를 설계하고, 그 지표를 향상시킬 수 있는 가설을 수립하고, 그 가설을 테스트 할 수 있는 실험을 설계한다. 두번째 회사는 멤버들이 다 같이 모여서 어떻게 하면 제품/서비스를 더 좋게 할 수 있는지 난상토론을 하고, 거기에서 나온 다양한 대응책들을 한꺼번에 적용시키고, 회사가 관리하고 있는 지표 중 하나가 긍정적인 결과가 나오면 모두들 좋아하면서 축하한다. 어느 회사가 더 효과적으로 일하고 있고, 어느 회사가 더 지속가능한 결과를 낼 것으로 보는가? (당연히 첫번째 회사다)

9. Cohort analysis is one of the most important tools of startup analytics. Instead of looking at cumulative totals or gross numbers such as total revenue and total number of customers, this looks at the performance of each group of customers that comes into contact with the product independently. For example, tracking the metrics of new customers who joined in each indicated months is valuable. 
'동일집단 분석'은 스타트업들들이 해야 하는 데이터 분석 중 가장 중요한 것 중 하나다. 단순히 총 매출액, 총 고객 수 등과 같은 총량적인 숫자들만 보는 것이 아니라, 고객들을 그룹으로 구분지어서 그 그룹별로 성과를 측정하는 것이다. 예를 들어, 해당 월에 가입한 고객들을 따로 모아서 그 고객들의 성과를 모니터링하는 것이 정말로 가치 있는 일이다 (1월 가입자군 vs 2월 가입자군 vs 3월 가입자군...)

10. Only 5 percent of entrepreneurship is the big idea, the business model, the whiteboard strategizing, and the splitting up of the spoils. The other 95 percent is the gritty work that is measured by innovation accounting: product prioritization decisions, deciding which customers to target or listen to, and having the courage to subject a grand vision to constant testing and feedback.
기업가가 하는 일의 5%만이 큰 그림을 그리고, 비즈니스 모델을 수립하고, 화이트보드 앞에서 멋있게 전략 회의를 하는 것 등이다. 나머지 95%는 어떻게 보면 손에 흙을 묻혀야 하는 그런 덜 멋있는 작업들이다: 제품/서비스 우선순위 정하기, 어떤 고객들을 타겟으로 설정할 것인지와 어떤 고객들의 피드백을 받을 것이지, 크고 멋진 비전을 아래에 두고 끊임없는 테스트를 하면서 고객들의 피드백을 하는 것 등이다. 


  

 
 
Posted by jimmyrim

얼마전에 트윗으로 'KAIST 학부때로 다시 돌아간다면 창업을 했을 것 같다'라고 적은 적이 있었습니다. 이에 몇 몇 분들이 왜 그렇게 생각하는지 물어보셨고, 또 몇 몇 분은 왜 지금은 안하냐고 물어보셨습니다. 사실, 창업을 하지 말아야 할 이유는 수도 없이 만들 수 있습니다. 1) 나이가 많아서, 2) 지금까지 해온 일이 창업을 하는데 있어 최적의 경험이 아니어서, 3) 아니면 심지어는 지금까지 한 일이 창업을 하는데 오히려 방해가 되어서, 4) 결혼을 해서, 5) 거기에다가 부양해야 할 아이까지 있어서, 6) 용기가 없어서, 7) 내가 창업가형 DNA를 갖고 있지 않아서, 8) All of above 정도? 사실 저의 경우는 위의 이유들이 대부분 적용된다고도 볼 수 있을 것 같습니다. 어떻게 보면 저는 좋은 스타트업에 투자를 하고, 그 기업이 잘 성장할 수 있도록 육성하는 현재의 VC라는 직업이 제게 가장 잘 맞는다고 판단하고 있는 것이겠죠. 

그러면 왜 대학때로 돌아가면 창업을 했을 것 같냐? 우선 잃는 것이 거의 없었을 것이고, 창업을 해보면서 내가 창업가형 인간인지 아닌지를 해보면서 테스트 해볼 수 있었을 것이기 때문입니다. 그리고 창업을 해서 성공했을 경우에는 충분히 좋은 보상을 받을 수 있었겠죠.

다른 글에서 지금은 스타트업을 하기에 최적의 시간이라고 적었는데, 젊은 친구들은, 특히나 공대 출신의 개발자들은, 특히 남자의 경우 좋은 기술기업에서 병특(산업기능요원/전문연구요원)으로 군대까지 마친 친구들은 진지하게 창업을 고민해보는 것이 좋을 것 같습니다. 창업을 해야 하는 이유도 수도 없이 많이 적을 수도 있겠지만, 간단하게 3가지만 적어보겠습니다.


1. 내가 하고 싶은 일을 해야지만 신명이 나고 보람이 있다


사람 마음이라는 것이 참 신기합니다. 누군가가 시키는 일은 괜히 하기 싫습니다. 심지어는 '이거 해야지' 라고 마음을 먹고 있을 때 누군가가 와서 '이거 해'라고 하면 갑자기 또 하기 싫어집니다. 그런데 일반 직장을 다니게 되면 일상이 그렇지 않나요? 그렇기 때문에 경영학 교과서에서 가장 중요하다고 얘기하는 것 중 하나가 직원들에게 주인의식(ownership)을 느낄 수 있게끔 하라는 것이죠. 

젊은 친구들이 대기업에 입사를 하고 나면 무엇을 하게 되나요? 요즘 기업들은 그래도 젊은 친구들이 열심히 일할 수 있는 환경을 갖춰주려고 많은 노력을 한다고는 하지만 쉽지 않습니다. 일단, 때를 기다려야 합니다. 신참내기가 뭔가를 주도적으로 하기가 쉽지 않습니다. 열정을 가진 젊은이들은 몇 번 시도해보다가 제풀에 죽곤 합니다. 그리고는 그냥 월급을 꼬박꼬박 받는 그런 일반 직장인이 됩니다.

반면 스타트업을 하면? 우선 본인이 하고 싶어하는 사업을 합니다. (물론, 그 사업이 일반 대중들이 문제라고 느끼고 개선되어야 할 영역이 있는 사업이어야겠죠) 뜻이 맞는 사람들과 일을 하다 보면 남이 시키지 않아도 그 문제를 해결할 때까지 잡고 있게 됩니다. 그리고 일이 재미있습니다. 물론, 스타트업을 실제로 하다 보면 어려움도 많이 있지만, 본인이 하고 싶어하는 일을 시작했다는 차원에서 그 어려움들을 훨씬 더 잘 극복할 수 있습니다.

거창하게 얘기하면 '내 인생을 살 것인가, 남의 인생을 살 것인가'의 문제라고도 볼 수 있습니다.


2. 창업을 해서 좋은 성과를 낼 경우 충분한 보상을 받을 수 있다


어렸을때 농담삼아 '돈으로 똥 닦는다'고 했었죠? 창업을 해서 의미 있는 성과를 내면 이런 일이 있을 수 있습니다. 뭐, 촉감이 별로 좋지 않을 것 같긴 하지만...

흔히 우리사회에서 직장인으로서 성공의 기준을 '억대 연봉'으로 말하곤 합니다. 최근 기사에 따르면, 전체 근로자 중 1.8%가 억대 연봉자라고 합니다. 학교 다닐 때 나는 전국 1% 안에 들었으니깐 쉬워보인다고 생각하는 젊은이들도 있을 수도 있겠지만, 이 통계에는 20대~60대까지 모든 사람이 다 포함된 것입니다. 내 나이대에서 비교해보면 훨씬 적은 수치일 수 있습니다.

그럼에도 불구하고, 1억을 벌면 세상이 달라지냐 하면 별로 그렇지 않습니다. 우리나라 소득세를 보면 8,800만원 이상의 구간의 경우 세율이 35%, 4,600만원~8,800만원 구간까지의 세율이 24%, 1,200만원~4,600만원 구간까지의 세율이 15%입니다. 인터넷에 있는 '연봉계산기'로 간단하게 계산해보니, 실질수입은 8,070만원, 월로 환산하면 672만원 수준입니다. 쉽지 않겠지만 월 300만원씩 저축을 하면 1년에 3,600만원, 별도의 재테크 수단이 없다고 하면 10년을 모아야지만 3~4억원이 되는 것입니다. 

또한, 연봉이 6,000만원일 경우를 계산해보면 실질 수입은 5,120만원, 월로 환산하면 426만원입니다. 억대 연봉자와 뭐 246만원 차이가 나는데 어떻게 보면 큰 차이일 수도 있지만, 또 어떻게 보면 또 그렇게 큰 차이는 아닙니다. 사실 아마도 사는데 별로 큰 차이가 나지 않을 것 같습니다. 그런데 우리는 모두 스스로 재미 있어하지 않는 일을 하면서, 상사 눈치 보고, 정치하면서 어떻게든 억대 연봉에 들려고 노력을 하고 있는 것이죠.

이에 반해 의미 있는 성공을 거둔 스타트업의 경우는 어떤가요? 단순히 생각해보면 '기업가치 X 나의 지분율' 이겠죠? 가장 dramatic한 경우는 넥슨의 김정주 대표일 것 같습니다. 최근 기사에 따르면 김정주 대표의 지분가치는 2조원을 넘었다고 하네요. 엔씨소프트의 김택진 대표의 지분가치는 1조 6천억원이라고 하고요.

뭐 이렇게 어마어마한 분들처럼 되지 않더라도 스타트업 대표이사 혹은 founding member로서 지분을 10~20%를 갖고 있고, 최근에 기사화된 엔써즈와 같이 450억 기업가치로 M&A가 되면 이것으로도 인생이 어느 정도 바뀔 수가 있는 것이죠.

뭐 그것도 사실 그렇게 쉽지 않으니 엔써즈와 같이 수백억 수준의 M&A가 아니더라도, 수십억 수준의 M&A는 언론에 자세히 보도되지 않지만 간간히 있습니다. 이 정도만 해도 not bad입니다. 그리고, 모바일 혁명이 오고 있는 환경을 고려해보면 앞으로 M&A가 분명히 더 많아질 것으로 예상 되기에 해볼만한 배팅인 것 같습니다. 


3. 젊다면, 잃을 것이 별로 없다


의미 있는 성과를 내지 못했을 경우에는 어떻게 될까요? 사실 크게 잃는 것이 없습니다. 빚을 내서 사업을 한 것이 아니고, 만일 기술기업으로서 VC로부터 투자를 유치한 것이라면 말이죠. (만일, VC가 개인 연대보증 또는 담보를 요구하면 투자를 안 받으면 됩니다. 건전한 실패는 충분히 용인해줄 수 있는 그런 VC들도 충분히 있습니다)

잃을 것이 별로 없는 것에 비해 '얻은 것'은 꽤 있을 것이라고 생각됩니다. 우선, 1) 한 분야에서 최고 수준의 내공/insight가 생겼을 것이고, 2) 경영진으로서 실제 회사를 운영해본 경험을 갖게 될 것이고, 3) 스타트업을 하면서 많은 IT업계의 인맥을 확보했을 것입니다.

스타트업에서 3년을 보냈다면, 그 3년은 '압축된 시간'이기에 일반 대기업에서 경험한 10년치의 경험보다도 많을 수 있습니다. 거기에다가 대기업에 있었으면 절대 고민하지 않았을 수 많은 경영적인 이슈들을 해결하면서 '내공'이 많이 쌓이게 되죠. 그렇기 때문에 실리콘밸리에서는 비록 실패했을 지라도 (건전한 실패라는 가정 하에), 충분한 경험을 쌓은 기업가라면 대기업에서 본부장급으로 스카웃해가는 사례가 많이 있습니다. 제가 볼 때 앞으로 우리나라의 큰 IT기업들, 특히 인터넷 기업들에선 이런 모습이 자주 목격될 것 같습니다.


추신: 마지막으로 한 말씀 더 드리자면...


위에서 실컷 '왜 창업해야 하는가'에 대해서 썼지만, 글을 마치면서 '무조건 창업하지는 마라'고 해보려고 합니다. 무슨 뚱딴지 같은 얘기냐? 라고 하실 수도 있지만 진심입니다. 제가 스타트업 대표님들을 만나면 항상 물어보는 것이 "왜 창업하셨어요?" 입니다. 이 질문을 하는 이유는 창업을 하는 것은 '수단'이 되어야 하는 것이지, '목적'이 되면 안 되기 때문입니다. 

나의 유일한 목표가 스타트업의 CEO가 되는 것은 바람직하지 않습니다. 보통 이런 분들이 리서치 보고서나 해외 언론(특히나 techcrunch) 등에서 뭔가가 조금 '뜬다고' 하면 그것으로 사업을 하고자 하십니다. 그런데 본인은 그 사업을 진심으로 믿지 않는 경우도 많습니다. 그냥 시류에 편승해서 하는 것이죠. 대부분 잘 안되더라고요.

사업을 하는데 있어서 가장 어렵고 중요한 부분은, '내가 왜 사업을 해야 하나'라는 명제를 확실히 찾는 것입니다. 다른 말로 하면, '풀어야 할 문제'를 정확히 정의하는 것입니다. "아니, 이것이 이렇게 불편한데, 그리고 사람들의 needs가 있는데 왜 솔루션이 없지? 이건 큰 문제야. 내가 해봐야겠다"로 시작해야 하는 것입니다.

이렇게 시작해야지만, 정말로 본인이 믿고, 하고 싶어하는 일이 되는 것이고 위에 1번에 적은 것과 같이 신명나게 일을 할 수 있는 것이죠. 스타트업이 쉬울까요? 절대 쉽지 않습니다. 아니 겁나게 어렵습니다. 그럼에도 불구하고 버티는 이유는 '사업 존재의 이유'를 본인이 믿기 때문이라고 생각됩니다. 그렇기 때문에 본인이 왜 창업을 하려고 하는지 불명확한 사람들에게는 창업을 권하지 않습니다.



추신 하나 더 - 이 글은 IT업계 중에서도 인터넷/모바일 등의 소프트웨어 회사에 해당하는 글이 될 것입니다. 간혹, 제게 프랜차이즈 사업 등을 문의하시는 분들도 계신데, 그 분야는 제가 전혀 모른답니다. 




 


Posted by jimmyrim
제가 '지금이 스타트업을 하기에 최적의 시간이다'라는 글을 적고 난 후 ex-로티플의 김동주님께서 Evernote의 CEO도 강연에서 비슷한 얘기를 했다고 제게 알려줘서 찾아봤습니다. 2011년 10월에 스탠포드에서 한 강연인데, 지금이 최적의 시간이라고 한 부분은 2분30초 분량 밖에 안되기에 한번 보셔도 좋을 것 같습니다. (1시간3분짜리 전체 강연을 보실 분은 클릭하세요) 

짧은 내용이지만 핵심만 적어보면,

Evernote는 나의 3번째 소프트웨어 회사인데, 과거 2개를 경영할 때는 30%의 시간/자원만을 제품에 집중할 수 있었다. 나머지 70%는 유통, 사업개발, 전략적 제휴, 마케팅, PR 등에 썼다. 그런데 지금은 95%를 제품에 집중할 수 있다. 이제는 앱스토어에 올리면 끝이다. 

이제는 소프트웨어를 업데이트할 때 다른 주에 있는 소프트웨어 유통업체와 다시 논의를 하고 계약을 할 필요가 없다. 앱스토어에 올리면 된다. 광고/홍보도 소셜미디어로 인해 훨씬 쉬워졌다. 좋은(great) 제품을 만들면, 사람들이 그 제품에 대해서 알아서 얘기한다.


스마트폰으로 인해 이제 컴퓨터가 언제 어디서나 다 있는 것이다. 스마트폰이 없었으면 불가능했을 것이다. 


Freemium 모델로 잘 작동한다. 오픈소스(open source), 네트워크 서비스 (클라우드 서비스) 모두 5년전만 해도 없었던 것들이다. 


위 모든 것들로 인해 Geek Meritocracy (좋은 개발자가 인정 받고 보상을 제대로 받을 수 있는 시스템)가 성립하게 되었다. 국게 경제가 어려워서 창업을 하기 안 좋은 시기다라는 것은 소프트웨어 창업 분야에는 해당하지 않는다. 역사적으로 지금이 가장 좋은 시점이다.









Posted by jimmyrim
얼마전에 트윗으로 지금은 스타트업을 하기에 딱 좋은 시기라고 얘기한 적이 있었는데 많은 분들이 왜 그렇게 생각하냐고 멘션으로 물어오셔서 이와 관련해서 포스팅을 해보고자 합니다. 저는, 개인적으로 스마트폰 확산으로 인한 지금의 모바일 혁명은 정말 10년에 1번 올까 말까 하는 그런 기회라고 생각합니다.

1. 스마트폰이 급속도로 확산하고 있고, 유저들이 모바일에 Lock-in 되고 있다.

 
다소 뻔한 얘기이지만, 인터넷이 가능한 스마트폰은 라디오, TV, 인터넷 등 기존의 어떤 미디어보다 빠르가 확산되고 있습니다. 우리나라의 스마트폰 사용인구는 2,000만명을 돌파하였고, 내년이면 전국민이 거의 다 쓸 것이라고 추정됩니다. 혹시 최근에 핸드폰을 사러 대리점에 가보신 분이 있으시면 제 얘기를 공감하실 수 있을 것이라고 생각합니다. 아이폰/갤럭시S2와 같은 최고급 스마트폰이 아닌 일반 스마트폰들은 보조금을 통해 상당히 저렴한 가격 (심지어는 공짜)으로 구매할 수 있는 반면에 오히려 기존의 폴더 피처폰은 십수만원을 내야지만 살 수 있는 상황입니다.

스마트폰 보급이 빨리 되는 것이 뭐 별거냐라고 생각하는 사람도 있겠지만, 이것은 엄청난 변혁입니다. 시장조사기관마다 조금씩 다르지만, 전세계에 약 10억개의 PC가 있다고 합니다. 그리고 1년에 판매되는 PC가 약 3억개 정도 된다고 합니다. 그런데, 현재 시점에서 핸드폰은 전세계에 50억개가 넘는다고 합니다. 그리고 분명히 저렴한 스마트폰의 보급으로 인해 이 모든 핸드폰들은 스마트폰으로 교체될 것입니다. 그러면, <개인 휴대용 인터넷 PC>를 모든 사람이 갖게 되는 것이고, 이로 인해 전에는 생각하지 못하는 많은 기회들이 생길 것입니다. (간단하게 얘기하면 시장의 크기가 훨씬 커지는 것이죠)

IT업종에 계신 분들은 잘 와닿지 않을 수 있지만, 사실 아직도 집에 컴퓨터 1대만 있는 가정들이 상당수 있고, 인터넷을 편하게 사용할 수 없는 사람들도 많습니다. 그런데 이제는 24시간 언제나 나만의 인터넷을 쓸 수가 있게 되는 것입니다. 모든 인터넷 사업자들이 꿈에 그리던 personalized service가 가능한 환경이 되는 것입니다. 또한, 모바일이기 때문에, 그리고 그 핸드폰 유저에 대한 정보가 있기 때문에 가능한 수 많은 서비스들이 새롭게 나올 수 있을 것이라고 생각됩니다.

그리고, 내 핸드폰으로 인터넷을 하는 것은 편합니다. 항상 들고 다니면서 할 수 있고, 자기 전에 침대에서 뒹굴거리면서도 할 수 있고. 얼마전에 증권사 보고서 하나를 보고 깜짝 놀랬는데, 네이버의 전체 검색쿼리 중 모바일에서 유입된 검색쿼리가 30%를 넘었다고 합니다. 대단하지 않나요? 얼핏 생각해보면, 작은 핸드폰에서 검색을 하는 것은 뭔가 불편할 것 같고, 그냥 PC에서 하면 되지 않나라고 생각할 수도 있지만, 그만큼 항상 들고 다니는 내 기기가 편한 것입니다. 


이렇게 사용자들이 모바일환경에 Lock-in이 되다 보면, 인터넷을 하고 정보를 획득하는 프로세스 자체가 지금과 달라질 가능성이 매우 높고, 이러한 것들이 결국 스타트업들에게는 기회가 되는 것입니다. 왜냐하면 기존의 대형 포털회사들은 '지켜야 하는 사업'이 많기 때문에 급진적으로 변화를 주기에는 부담이 있을 수 밖에 없기 때문입니다.

그리고 마지막으로 조금은 무서운 얘기를 하나 하면, 이렇게 급속도로 변화되는 산업이 3년 정도 후에는 어느 정도 자리가 잡힐 것입니다. 역사가 그래왔듯이 모바일 서비스에서도 강자가 나올 것입니다. (개인적으로 지금은 카카오가 가장 가능성이 높다고 생각합니다) 그리고 그 강자와 싸우는 것은 또 쉽지만은 않을 것입니다. 그 이후에도 기회들은 있겠지만, 지금처럼 산업이 형성되고 혁신이 일어날 때가 바로 가장 큰 기회입니다. 다른 말로 표현하면, 시간이 그렇게 많이 남아 있지 않습니다. 


2. (과거에 비해) 스타트업을 하고, 서비스를 만드는데 돈이 많이 필요하지 않다!

10년전에는 하나의 인터넷 서비스를 테스트하는데 10억은 족히 들었습니다. 코딩 language 자체가 지금보다 더 어려웠고, 소프트웨어들도 비쌌고, 서버 및 트래픽 비용이 비쌌습니다. 그런데 지금은 모든 것이 좋아졌습니다. (개발자 분들은 서운해 하실 수도 있겠지만) 개발을 하는 코딩 language 자체가 쉬워졌고, 오픈소스를 통해서 좋은 소프트웨어들로 일단 서비스를 만들어나가는데에 큰 문제가 없고, 또한 클라우드 서비스 등으로 인해 초기 투자비가 그렇게 많이 들지 않습니다. (물론, 서비스가 잘 되서 수백만명의 유저가 사용하다 보면 비용이 많이 들지만 이 때에는 투자를 유치하면 되죠)  

그렇기 때문에 무엇을 새롭게 시작해서 테스트 해보는데까지 인건비만 줄이면 한번 해볼만한 환경이 온 것입니다. 과거에는 무엇을 해보려면 개인으로서는 부담이 되는 수준의 자금을 조달해서 (투자가 되었던 대출이 되었던) 테스트를 하면서 인생을 걸었어야 하는데, 지금은 그렇지 않닿는 것은 기업가들에게 심리적 압박감을 훨씬 줄여준 것이죠. 그리고 오히려 이런 심리적 압박감에서 자유롭다 보면 더 좋은 서비스가 나올 수도 있다고 생각합니다.


3. 자금 유치를 비롯한 스타트업 제반 환경이 좋아지고 있다.

기업가들을 만나보면 언제나 어려움을 겪고 계시고, 언제나 크고 작은 불만이 있습니다. 간혹 국내 VC들은 다 나쁜 놈들이라고 말씀주시는 분들도 계시고요. 뭐, 왜 그렇게 말씀하시는 지 한편으로 이해가 안 가는 것도 아닙니다. 그런데, 제가 투자 업계에 발을 들여놓은 2007년과 지금을 비교해보면, VC들도 정말 많이 변했습니다. 매출이 의미 있게 나오기 전, 초기 기업에 투자하는 VC들이 늘었습니다. 그리고 초기기업 중심으로 투자하는 VC펀드들도 많이 조성되었습니다. 많은 VC들이 초기기업 투자에 관심을 갖고 있습니다.

그리고, 기업가 출신의 엔젤투자자들도 본격적으로 활동을 하고 계시고, 정부에서도 엔젤펀드를 만들어서 내년에 700억원 규모의 매칭 펀드를 운영한다고 합니다. 즉, 엔젤이 투자할 때 1:1로 그 금액만큼을 매칭해서 회사에 더 투자를 해준다는 그런 개념입니다.

마지막으로, 큰 기업들도 소프트웨어 및 서비스의 중요성을 점점 인식하고 있고, M&A에 대한 인식도 조금씩은 변하는 것 같습니다 (물론, 아직도 갈길은 매우매우 멀다고 생각합니다만, 올해 의미 있는 건들이 몇 개 있었죠. KT-엔써즈 인수, 카카오-로티플 인수, 위메프-와플스토어 인수 등. Livingsocial-티몬 건 처럼 글로벌 player가 국내 스타트업을 인수하는 건도 있었고)


위의 3가지 이유로 인해, 원래 스타트업을 창업해볼까 해봤던 사람들은 이번 겨울에 진지하게 고민을 해보시길 조심스럽게 권해봅니다. 물론, 스타트업을 한다는 것은, 그리고 한 기업의 경영진이 된다는 것은 무거운 '책임'이 따르는 일이기 때문에 '해보고 아님 말고'의 자세로 접근하시면 당연히 안되겠지만서도, 평소에 생각이 있으셨던 분들은 알고 지내던 좋은 개발자들과 teaming을 해보시는 것도 좋을 때인 것 같습니다. 

스타트업 의지가 확고하시고, 풀어야 할 problem/needs를 발견하시고, 좋은 team을 갖추셨으면 무엇을 해야 하냐고요? 당연 제게 연락을 해주시면 됩니다! :)


2012년이 스타트업의 해가 되길 진심으로 기원합니다!
 


 

Posted by jimmyrim


제가 십수번의 VC세션과 기타 강연에서, 그리고 트위터에서 '스타트업에는 여성멤버가 중요하다' 류의 발언을 종종 했었는데, 오늘은 그 내용으로 블로깅을 해보고자 합니다. 다소 논쟁적인 주제가 될 수도 있겠지만, 그럼에도 최소한 인터넷/모바일 서비스를 하는 스타트업에는 여성이 핵심적인 역할을 해야 한다고 믿고 있고, 또 제가 블로깅을 하는 역할 중 하나가 스타트업 업계에서 논의되어야 하는 agenda들을 꺼내는 것이라고 생각하기에 적어보겠습니다.

사실, 여성이 남성보다 전반적으로 더 뛰어나다는 그런 주장도 있습니다. '알파걸'이라는 용어가 생겨났고, 학교에서의 학업성적이 여성이 더 뛰어나다는 것이 증명되기도 하고, 고시와 같은 각종 시험에서도 여성들이 좋은 성적을 거두고 있는 것도 사실입니다. 심지어 금년 6월에 Harvard Business Review에 실린 논문은 '여성이 더 많을 수록 team은 더 똑똑해진다'는 것을 발견할 수 있었다고도 했습니다.

뭐 충분히 그럴 수 있다고 개인적으로는 생각하지만 여기서는 여성/남성의 선척적인 요소에 대해서 얘기하려고 했던 것이 아니기에 여기서 그만. 평소에 여성이 스타트업에 필요하다고 한 3가지 이유를 말씀드리면, 1) 다양한 관점을 줄 수 있다는 점에서, 2) 인터넷/모바일 서비스의 경우 핵심 유저는 여성이라는 점에서, 3) 여성이 통상적으로 더 커뮤니케이션을 잘하고 충돌을 두려워하지 않는다는 점에서 저는 여성의 역할이 매우 중요하다고 생각합니다.

(1) 스타트업에는 다양한 관점/경험이 필요하다

스타트업에서 team의 중요성은 두말하면 잔소리고, 벤처투자자가 team을 판단할 때 중요하게 보는 것 중에 하나가 '이 team은 서로 보완적인 경험/관점을 갖고 있는가'입니다. 왜냐하면 한 사람이 모든 것을 잘할 수 없을 뿐더러, 스타트업을 하다 보면 많은 난관에 부딪히게 되는데 그것을 극복하는데 다양한 경험/관점들이 필요하기 때문입니다. 그런데, 여성멤버들은 보통 공대 출신의 남성멤버들과 경험/관점이 다른 경우가 많고, 이것만으로도 충분히 의미 있는 기여를 할 수 있다고 생각합니다. 


(2) 인터넷/모바일 서비스의 핵심 유저는 여성이다

위에 적은 것과 다소 중첩된다고 보실 수도 있는데 굳이 구분을 한 것은 위에서 설명한 것은 '다양한 관점'을 제공해줄 수 있다는 차원이라면 여기에 적을 내용은 여성이기에 더 의미 있는 input을 줄 수 있다라고 더 직접적으로 얘기하고 싶어서였습니다.

우리가 자주 사용하는 인터넷/모바일 서비스들을 생각해봅시다. 사실상 서비스를 주도하는 유저는 여성이 아니었던가요? 그리고 단순히 방문객 수와 같은 지표가 아닌, 체류시간, 사진 업로드 등의 '활동성 지표'를 보면 더욱 여성이 두드러질 것이라고 추정되고 영역별로는 아래와 같이 볼 수 있다고 생각합니다.


-쇼핑: 여성분들이 더 많이 하고 더 잘하지 않나요? 옥션/Gmarket과 같은 서비스부터, 티켓몬스터/쿠팡/그루폰 같은 소셜쇼핑, Club Venit과 같은 명품판매 서비스까지

-커뮤니티/SNS: SNS의 성공의 방정식은 여성의 참여가 아닐까요? 구글+가 사실 고전을 면치 못하는 이유가 초기 유저가 모두 남자로 구성되어 있기 때문이라고 주장하는 분들도 계신데 저는 일견 타당하다고 봅니다. 성비가 9:1 (남:여) 수준인 상황에서 올라오는 글들은 모두 다 IT라던지, 남자들만 좋아하는 '군대에서 축구한 얘기'류이다 보니 여성 유저들은 들어왔다가 이탈을 하는 것이죠. 거꾸로 페이스북이나 싸이월드는 어떻게 보면 활동적인 유저들이 여성들이었고, 자연스럽게 남성 유저가 들어온 것이라고 볼 수도 있을 것 같습니다.

-소셜/캐주얼게임: 페이스북의 소셜게임의 주 사용층이 30대 이상의 여성이라는 통계가 있었죠? 모르긴 몰라도 한게임의 고포류의 유저들도 여성비중이 상당히 높을 것이라고 과감히 추정해봅니다. MMORPG와 같은 하드코어한 게임은 아니겠지만, 가벼운 게임들의 경우 여성이 상당히 의미 있는 비중을 차지하고 있고 또 소셜적인 요소가 있는 게임들은 여성이 남자를 유입시킬 수 있는 것도 의미가 있습니다

-기타 lifestyle 서비스: 맛집 관련된 서비스, 여행 관련된 서비스, 공연을 비롯한 문화생활 관련된 서비스 등 모두 여성이 주 사용층이죠? 

위와 같은 인터넷/모바일 서비스를 만들면서 핵심 유저들이 '왜 이러한 서비스를 필요로 하는지', '실제 서비스를 사용할 때 중요하게 생각하는 것이 무엇인지' 등을 제대로 이해하고 있지 못하다면 실패할 수 밖에 없지 않을까요?

실제로 여성들이 해당 서비스를 사용하는 이유는 남자들이 생각해 낼 수 없는 이유일 수도 있습니다. 예를 들어, 왜 특정 커뮤니티 서비스를 왜 더 좋아하냐고 물어보면, "아이콘들이 더 아기자기해서 쓸 때마다 기분이 좋아져서요..." 라고 한다던지, 왜 A쇼핑몰이 B쇼핑몰보다 좋냐고 물어보면, "상품 설명이 감성적으로 잘 와 닿아서요..." 라던지, 또 많이 듣는 대답 중 하나는 "디자인이 이뻐서요..." 같은 것들이 있는데 이런 부분들은 남자들로만 구성되어 있는 스타트업에서는 이해하기가 거의 불가능(?)하다고 생각합니다. 남자들은 모여서 A쇼핑몰이 B쇼핑몰보다 '기능'적으로 무엇이 우수한지를 분석한 다음에 그것을 적용시키려고 한다는 데에 100원을 걸겠습니다!

사실 단순화 시켜보면, '사용하고 싶은 서비스'를 만들어 내는 것이 핵심이라고 생각합니다. 그런 측면에서 "너 이런 종류 서비스 써 봤어? 써보고 나서 얘기를 해" 가 사실 맞는 얘기지요.

또, 예를 들어 맛집 관련 서비스를 한다고 하면서 마음 속으로는 '여자들은 왜 비싼돈 내면서 맛집을 찾아다니지?' 라고 생각하고 있다면 좋은 맛집 서비스를 만들 수 있을까요? 쉽지 않다고 생각합니다. (어쩌면 모든 것을 '가격' 중심으로 기획할지도)


(3) 명확한 커뮤니케이션과 충돌을 두려워하지 않는 태도

세번째는 다소 주관적인 것일 수도 있습니다만, 최소한 제가 많은 조직에서 경험한 것을 토대로 보면 여성분들이 더 명확하게 커뮤니케이션을 잘하는 경향이 있습니다. 스타트업에서는 '속도'가 매우 중요해서 무엇인가 회의를 하고 나면 action item들이 자연스럽게 나와야 하는데 남성 중심으로 된 team에서는 그것을 굳이 명확히 하기보다는 '알아서들 잘 하겠지'라고 해서 두루뭉실하게 넘어가는 경우가 많습니다. 이에 반해 여성분들은 회의 말미에 "그래서 각자 맡은 일들이 뭐죠? 언제까지 해야 하죠?" 식의 커뮤니케이션을 더 하시는 것 같고요. 이런 측면에서 여성들이 논의에 함께 참여하는 것이 큰 힘이 될 수 있다고 생각합니다. 

그리고 저는 스타트업에서는 격렬한 논쟁이 필수적이라고 생각하고, 그러한 충돌을 통해 좋은 가설을 수립하고 서비스를 개발하고 테스트를 할 수 있는데, 논쟁과 충돌을 여성들이 남자들에 비해서 덜 두려워하는 것 같습니다. 예를 들어 상사가 '이런 식으로 해봅시다' 라고 얘기를 할 때 동의하지 못하더라도 남자들은 "예 알겠습니다" 라고 하는 반면에, 여성들은 "저는 생각이 다릅니다" 혹은 "이렇게 해보는 것은 어떨까요?" 식의 반론을 잘 펴는 것을 봐왔습니다. 그리고 이러한 태도가 스타트업에서는 필수적이라고 생각이 들고요.


총 세가지 이유를 통해 스타트업에는 여성이 참여해야 한다는 것을 작성했는데, 사실 모든 일에는 예외가 있고 일반화 시키기 어려운 점이 있다는 점을 인정합니다. 저도 충분히 알고 있습니다. 그럼에도 불구하고 대체로 제가 봐왔던 많은 스타트업들이 위의 세가지가 '부족'하다고 느낀 적이 많았고, 그 부족한 부분들을 여성멤버들이 많이 채워줄 수 있다고 생각하기에 한번 적어봤습니다. (특히나 그 여성멤버가 창업멤버 혹은 경영진이라면 금상첨화겠죠)

그리고 왜 그렇게 생각하시는지는 자세하게 물어보지는 못했지만 많은 스타트업 기업의 대표이사들이 제게 "여자를 진짜 뽑고 싶은데 뽑을 사람이 없네" 류의 말씀을 주셨기 때문에 이유가 정확히 같지는 않을 수 있지만, 여성멤버의 필요성은 많은 분들이 공감하고 있다고 생각합니다.

많은 분야에서 여성분들이 점점 두각을 나타내면서 활약을 해왔듯이, 스타트업 업계에서도 여성들의 활약상을 기대해보면서 블로깅을 마칠까 합니다. 진심으로 응원합니다!




ps. 사실 위에 적은 것 이외에도 일반적으로 여성들이 마케팅/홍보에 더 감각이 있다던지, 여성멤버가 있으면 구성원들 간 분위기가 더 좋아진다 류의 얘기도 해볼 수 있겠지만, 근원적으로 스타트업에서 흔히 부족한 큰 줄기만 적어보고자 했습니다. 

ps2. 아래 사진을 한번 보세요. 좋아 보이나요? 뭔가 어색하고 부자연스럽지 않나요? 공대생 남성들로만 구성된 스타트업이 인터넷/모바일 서비스를 기획하는 것은 아래 사진과 다를 바가 없다고 생각합니다! :)




 
Posted by jimmyrim


한국의 많은 회사들을 보면서 '아 이부분은 좀 아쉽다'라고 생각하는 것들이 몇 가지가 있는데 그 중 하나가 '격렬한 논쟁'을 지양한다는 것입니다. 대기업은 말할 것도 없고, 심지어는 스타트업들도 그런 경향이 꽤 있는 것 같습니다. 어쩌면 어렸을 때부터 학교와 가정에서 배운 '예의' 때문에 그런 것일 수도 있고, '가만히 있으면 중간은 간다' 혹은 '모난 돌이 정 맞는다' 류의 문화에서 나오는 것일 수도 있겠지만 최소한 스타트업 업계에서는 이러면 안될 것 같습니다.

물론, 격렬한 논쟁을 하는 것이 그렇게 쉽지 않습니다. 가장 큰 이유는 나의 의견에 반하는 의견을 내는 것을 보통  '감정적'으로 받아들이기 때문입니다. 공동의 목표를 향해 더 잘 되기 위해서 서로의 생각을 얘기하는 것일 뿐인데 "어? 내 의견에 반대한다고? 나한테 감정 있나? 나를 무시해?" 라고 흔히들 생각하기 때문입니다. 그러다 보면 내 의견에 반대한 사람에게 심지어는 소심한 복수를 할 생각까지 하게 되고 그러다 보면 조직 내의 원활한 커뮤니케이션이 일어나지 않게 되는 것이죠.

인간이기에 자기의 의견에 반하는 의견이 나오면 기분이 다소 언짢을 수는 있습니다. 하지만, 어쨋거나 저쨋거나 우리의 '공동의 목표'를 위해서 서로 가장 좋은 아이디어를 낸 것이라고 인정을 하고, 논쟁할 만큼 논쟁하고 그 자리에서 다수결이던, 최고의사결정자가 결정을 내리던 결정을 내리면 거기에서 다 같이 '좋은 결과'를 냈다고 쿨하게 인정하면 끝입니다.

불가능하다고요? 그렇지는 않은 것 같습니다. 얼굴 붉히면서 거의 싸우기 직전까지 서로 논쟁을 벌이다가도 결정이 되면 쿨하게 "좋은 의견이었다"라고 서로 얘기하는 상황을 저는 자주 접했습니다. 그러다가 만일 내린 결정이 다소 잘못내린 것이라는 결과가 나왔을 때에도 "거봐, 내가 전에 내가 맞다고 그랬잖아"가 아닌, '우리는 분명 최선의 결정을 내렸고 지금 예상과 다른 결과가 나오고 있으니 빨리 수정합시다'라고 받아들이면 됩니다.

어떻게 보면 격렬한 토론 > 의사결정 > 결과 보고 더 좋은 방향으로 수정이 스타트업이 하는 일의 전부가 아니었던가요?

우리 조직이 실무진들이 자기 생각을 충분히 얘기할 수 있는 상황인지를 항상 살펴봐야 할 것입니다. 그리고 경영진들은 실무진 입장에서 편하게 얘기할 수 있는 분위기인지 거꾸로 생각해보고 그렇게 할 수 있도록 장치를 제공해주는 것도 방법이라고 생각합니다.

개인적으로는 우리나라 말은 '경어'가 존재하고, 항상 '직급'이 따라붙기 때문에 원활한 커뮤니케이션이 훨씬 어렵다고 생각합니다. 우리가 흔히 높은 분께 얘기할 때 이렇게 하지 않던가요?

"임지훈 이사님, 외람된 말씀일 수도 있지만, 이사님께서 말씀하신 내용들은 모두 맞다고 생각합니다만 혹시 이런(this) 부분은 고려해볼 필요가 없을까요? 물론, 없을 수도 있겠지만 말입니다"

이것을 영어로 하면, "Jimmy, what about this?" 정도가 될까요?

그렇다고 영어이름을 쓰면 모든 것이 해결되는 것은 아닐 것이고, 각 조직마다 가장 맞는 방법을 찾아야겠죠? 중요한 것은 원활한 커뮤니케이션이 잘 되고 있는지를 경영진이 항상 신경써야 한다는 것일 것 같습니다. 우리 모두 격렬한 논쟁을 즐기는 그날까지 화이팅! :)



Posted by jimmyrim