Y Combinator의 창업자인 Paul Graham이 자신이 투자한 Y Combinator 회사들에게 보낸 이메일이 노출되어서 언론에서도 계속 보도되는 등 미국에선 화제가 되고 있죠. 저도 조금 놀랐습니다. 누구보다도 항상 기업가편에 있고 (그래서 제가 좋아하고), 오히려 경우에 따라서는 투자자들은 스마트하지 않다고 얘기를 해왔던 그가 기업가들에게 이런 메일을 보낼 정도라면, 분명 나름 확신이 있었다는 것일텐데요... 갑자기 저녁을 함께 먹은 유명한 투자자가 누군지 궁금해지네요. 


어찌되었던, 당장 스타트업 투자유치 환경이 얼만큼 악화될 것인지보다 더 중요한 것은, 이메일 내용 자체는 교과서적으로 좋은 얘기이기 때문에 번역해보았습니다.


최초로 이메일이 유출되었던 원문은 http://news.ycombinator.com/item?id=4067297 입니다. 


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최근에 Jessica와 저는 ‘유명한 투자자’와 저녁을 함께 했습니다. 그는 Facebook의 IPO 이후의 주가가 좋지 않은 것이 초기 스타트업들의 펀딩(자본유치) 시장에 악영향을 끼칠 것이라고 확신했습니다. 물론, 얼만큼 악영향을 끼칠 지 아무도 모릅니다. 조금만 끼칠 수도 있고, 악순환이 일어난다면 많이 끼칠 수도 있습니다. 


이것이 여러분들한테 어떤 것을 의미하냐고요? 몇 개월 전보다 스타트업들이 투자 유치할 때 더 나쁜 조건을 받아야 한다는 정도라면 사실 별 일이 아닙니다. 최근의 스타트업 밸류에이션이 역사적으로 봤을 때 높았던 것은 맞으니깐요. Airbnb와 Dropbox의 높은 밸류에이션이 아니더라도 그 일부라도 받는다면 괜찮을 것입니다. 오히려 제가 걱정하는 것은 (a) 밸류와 상관 없이 투자유치를 하는 것 자체가 어려워질 수도 있다는 것과 (b) 높은 밸류에이션으로 이미 투자유치를 한 회사들의 경우 “down round (기업가치를 낮춰서 투자 유치하는 것)”를 해야 할 수도 있다는 것이죠. 그리고 보통 이런 down round는 회사에 타격을 줍니다. 


무엇을 해야 하나요?


아직 투자를 유치하지 않았다면, 당신의 기대수준을 낮추십시오. 얼만큼 낮춰야 하냐고요? 우리는 앞으로 투자유치하는 것이 얼만큼 어려워질 지, 밸류에이션이 어떻게 될지는 아직 모릅니다. 단지, 기업가치와 투자유치 금액에 대해서 유연하게 생각하는 것이 중요해졌다는 것입니다. 무엇보다도 우선 투자자들이 투자를 하고는 싶어하는지부터 확인하세요. 기업가치는 그 다음입니다. 


만일, 여러분이 Cap이 높은 Convertible Note (미국식 무보증전환사채, 엔젤투자에 자주 사용되는 투자 방식으로, 나중에 기관투자자가 가격을 정해서 들어올 때 밸류에이션이 정해지되, 미리 그 기업가치의 상한(Cap)을 정해두는 것)로 투자를 바았다면, 이제 당신은 실제 밸류와 당신의 Cap과의 차이를 보게 될 수도 있습니다. 예를 들어, 당신이 본격적으로 (가격이 정해진) 기관투자자로 투자를 받을 때, 그 기업가치가 당신의 Cap보다 낮을 수도 있습니다. 사실 저는 이것이 문제라고는 생각하지 않습니다. 단지 외부의 잠재적 투자자들에게 마치 이번이 down round가 되는 것처럼 보일 수 있다는 것만 빼고. 그래서, 기관투자자들과 얘기를 할 때 Cap에 대해서는 강조하지 않는 것이 좋을 수도 있습니다. 


만일 여러분이 기관투자자로부터 높은 밸류에이션에 투자를 받은 상황이라면, 당신이 돈이 필요할 경우, 더 낮은 밸류에이션으로 받아야 할 수도 있습니다. 그런데 이것은 좋지 않습니다. Down round를 하면 지분이 심하게 희석되는 것 뿐 아니라, 당신 회사가 하자품처럼 보여지게 되니깐요. 


이런 상황에서 가장 좋은 해결책은 돈을 필요로 하지 않는 것입니다. 투자자의 자금이 덜 필요할수록 (a) 투자환경과 상관 없이 투자자들은 당신을 더 좋아하게 될 것이고, (b) 좋지 않은 투자 환경에서 당신은 덜 피해를 입을 것이니깐요. 


저는 보통 스타트업들에게 투자 유치를 하고 나면, 앞으로 투자를 받지 않을 것이라고 생각하고 행동해야 한다고 조언을 하곤 했습니다. 과거로부터의 경험에 따르면, 그렇게 하는 것이 추가 자금 유치를 하는 가장 좋은 방법이었기 때문입니다. 그런데, 투자환경이 악화될 때에는 이보다 훨씬 더 큰 의미를 가지게 될 것입니다. 


이런 투자환경에서 정말로 문제가 될 스타트업들은 쉬운 돈을 받고, 그것이 회사에 녹여진 회사들입니다: 많은 자금을 좋은 조건으로 유치하고, 돈을 흥청망청 쓰고, 회사의 수익성에는 별로 신경을 쓰지 않았던 그런 회사들. 이런 회사들은 투자시장이 얼어붙으면 망가지기 마련입니다. 이런 종류의 스타트업이 되지 말아주세요. 만일 당신 회사가 자금을 많이 유치하였다면 쓰지 말세요. 자금이 더 빨리 떨어지기 때문만이 아니라, 돈을 많이 쓰게 되면 이런 불황기에 버티기 힘든 회사 체질로 변모하기 때문입니다. 



폴 그레이엄



Jessica and I had dinner recently with a prominent investor. He seemed sure the bad performance of the Facebook IPO will hurt the funding market for earlier stage startups. But no one knows yet how much. Possibly only a little. Possibly a lot, if it becomes a vicious circle.


What does this mean for you? If it means new startups raise their first money on worse terms than they would have a few months ago, that’s not the end of the world, because by historical standards valuations had been high. Airbnb and Dropbox prove you can raise money at a fraction of recent valuations and do just fine. What I do worry about is (a) it may be harder to raise money at all, regardless of price and (b) that companies that previously raised money at high valuations will now face “down rounds,” which can be damaging.


What to do?


If you haven’t raised money yet, lower your expectations for fundraising. How much should you lower them? We don’t know yet how hard it will be to raise money or what will happen to valuations for those who do. Which means it’s more important than ever to be flexible about the valuation you expect and the amount you want to raise (which, odd as it may seem, are connected). First talk to investors about whether they want to invest at all, then negotiate price.


If you raised money on a convertible note with a high cap, you may be about to get an illustration of the difference between a valuation cap on a note and an actual valuation. I.e. when you do raise an equity round, the valuation may be below the cap. I don’t think this is a problem, except for the possibility that your previous high cap will cause the round to seem to potential investors like a down one. If that’s a problem, the solution is not to emphasize that number in conversations with potential investors in an equity round.


If you raised money in an equity round at a high valuation, you may find that if you need money you can only get it at a lower one. Which is bad, because “down rounds” not only dilute you horribly, but make you seem and perhaps even feel like damaged goods.


The best solution is not to need money. The less you need investor money, (a) the more investors like you, in all markets, and (b) the less you’re harmed by bad markets.


I often tell startups after raising money that they should act as if it’s the last they’re ever going to get. In the past that has been a useful heuristic, because doing that is the best way to ensure it’s easy to raise more. But if the funding market tanks, it’s going to be more than a heuristic.


The startups that really get hosed are going to be the ones that have easy money built into the structure of their company: the ones that raise a lot on easy terms, and are then led thereby to spend a lot, and to pay little attention to profitability. That kind of startup gets destroyed when markets tighten up. So don’t be that startup. If you’ve raised a lot, don’t spend it; not merely for the obvious reason that you’ll run out faster, but because it will turn you into the wrong sort of company to thrive in bad times.

–pg


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Posted by jimmyrim

이 에세이는 Y Combinator의 창립자 Paul Graham의 에세이를 번역한 글입니다 (원문보기)




2007년 3월


(이 에세이는 ‘2007 스타트업 스쿨’ 과 버클리 CSUA (Computer Science Undergraduate Association)에서의 대담을 바탕으로 한 것이다.)


이제 우리는 ‘성공 확률'에 대한 충분한 정보를 얻을 만큼 Y Combinator를 해왔다. 2005년 여름, 우리의 첫 번째 그룹은 총 8곳의 스타트업으로 구성되어 있었다. 이 8곳 중, 지금 살펴보건데 최소 4곳은 성공한 것처럼 보인다. 8곳 중 3곳은 인수됐다. Infogami는 Reddit과 합병해서 Reddit으로 바뀌었고, 세번째는 아직 밝힐 수 없는 기업에 인수되었다. 첫번째 그룹 중 다른 하나는 Loopt인데, 현재 너무 잘하고 있어서 그들이 원하기만 한다면 10분 안에 팔릴 수 있다. (역자 주: Loopt는 2012년 3월에 Green Dot Corporation이 인수했다.)


2년도 안되는 사이 2005년 여름의 첫 창업자 그룹 중 약 절반은 적어도 그들 기준으로 이제 부자다. (당신이 부자가 되고 나면 부자에도 많은 등급이 있다는 것을 알게 된다.)


나는 우리의 성공 확률이 50%선을 유지할지 아직 예측할 준비가 안되어 있다. 첫번째 그룹이 이례적인 경우일 수 있다. 하지만 스타트업 성공확률로 자주 인용, 반복되는 (그리고 아마도 만들어낸 것으로 보이는) 기준값인 10%보다는 더 잘 할 수 있을 것이다. 나는 25%정도라고는 말할 수 있다. 


실패한 창업자들도 아주 나쁜 시간을 보낸것처럼 보이진 않는다. 첫번째 그룹의 8개 스타트업중, 3곳은 현 시점에서 실패한 것으로 보인다. 두 곳은 창업자가 여름이 끝나갈 무렵 다른 일을 시작했다. 나는 그들이 경험한 것에서 트라우마가 남았다고 생각하지 않는다. 트라우마가 남았을만한 실패에 가장 가까운 경우는 Kiko였다. Kiko의 창업자들은 스타트업에서 약 1년간 계속해서 일했지만 구글 캘린더에게 박살이 났다. 하지만 그들은 행복한 결말을 맞았다. 이베이에서 25만 달러에 자기들의 소프트웨어를 팔았다. 엔젤투자자에게 돈을 갚고나서 그들은 각각 1년치 연봉 정도를 손에 쥘 수 있었다. [1] 그러고 나서 그들은 바로 Justin.TV 라는 새롭고 훨씬 더 흥미진진한 스타트업을 시작했다.


자 이제 좀 더 놀라운 통계치를 알려주겠다. 첫번째 그룹에서 끔찍한 경험을 한 비율은 0%이다. 그들은 다른 모든 스타트업과 동일하게 부침을 겪었지만 그들의 경험을 일반적인 직업 (좁은 칸막이에서 일하는 직업)과 맞바꾸려고 한 사람은 없었을 것이라는게 내 생각이다. 그리고 이 확률은 이례적인 것이 아닐 것이다. ‘장기 성공 확률’이 뭐가 되든간에 평범한 직업을 갖을걸 그랬다고 생각하는 사람의 비율은 0% 수준일 것이라고 생각한다.


나에게 있어서 큰 미스테리는 “왜 더 많은 사람들이 스타트업을 시작하지 않는가”이다. 스타트업을 한 사람중 거의 대부분이 평범한 직업보다 스타트업을 선호했고, 유의미한 비율로 그 사람들이 부자가 됐다고 한다면, 모든 사람들이 이걸 하고 싶어해야 할 텐데 왜 안 하는 것일까? 많은 사람들이 우리가 펀딩 사이클마다 수천개의 지원서를 받는다고 생각하지만 실상은 고작 몇백건에 불과하다. 왜 더 많은 사람들이 지원하지 않는 것일까? 이 세계를 지켜보고 있는 사람 입장에서는 스타트업이 미친듯이 폭발적으로 증가하고 있는 것처럼 보이겠지만, 스타트업을 시작할만한 기술을 가지고 있는 사람수에 비해서 스타트업의 숫자는 적다. 거의 대다수의 프로그래머들은 여전히 대학교에서 좁은 칸막이에서 일하게 되며 (평범한 직업) 거기 계속 머물러 있다.


사람들은 자신의 이익을 위한 행동을 하지 않는 것처럼 보인다. 대체 왜 이럴까? 내가 답해줄 수 있다. Y Combinator는 벤처투자 프로세스 중 가장 앞단에 자리잡고 있기 때문에, 창업하는데 확신이 없는 사람들의 심리에 관해서 우리가 아마도 전세계에서 가장 전문가일 것이다.


확신이 없거나 자신이 없는 것은 절대 잘못된 것이 아니다. 만약 당신히 스타트업을 시작할지를 고민하면서 도약할까말까 주저하고 있는 해커라면 당신은 지극히 정상이다. Google을 시작하기전 Larry와 Sergey도 똑같이 느낀것 같고, Yahoo를 시작하기전 Jerry와 Filo도 그랬다. 사실, 가장 성공 가능성이 높은 스타트업은 매우 열성적인 비지니스맨 보다는 확신없는 해커들이 시작한 스타트업일 것이라는게 내 추측이다.


사실 우리는 이런점을 뒷받침하는 증거들이 있다. 우리가 인큐베이팅 했던 스타트업중 가장 성공적인 스타트업 중 다수가 가장 마지막 순간에서야 지원하기로 결정했다고 나중에 우리한테 말해줬다. 일부는 데드라인 몇 시간 전에서야 결정했다.


불확실성을 대하는 방법은 바로 불확실성의 구성요소들을 분석하는 것이다. 무언가 하기를 주저하고 있는 사람중 대부분의 머리속에는 대략 8개의 다른 이유들이 얽혀 있다. 그리고 그 사람들은 8개중 뭐가 가장 큰지는 모르고 있다. 일부는 그럴만한 근거가 있지만 일부는 전혀 그렇지 않다. 하지만 각각의 상대적인 비율을 모른다면 전체적인 불확실성이 근거 있는 불확실성인지 그렇지 않은 불확실성인지 알 수 없다.


따라서 나는 “사람들이 스타트업을 시작하는 것을 주저함”, 이 것을 구성하는 모든 구성요소를 열거할 것이다. 그리고 구성요소 중 무엇이 진짜인지 설명하겠다. 장차 창업자가 되려고 하는 사람들은 이 리스트를 본인의 태도, 생각을 검증하는 체크리스트로 쓸 수 있을 것이다.


여러분의 자기확신을 키우는 것이 내 목적임을 인정한다. 하지만 일반적인 자신감 키우기 프로그램들과는 두 가지 다른 점이 있다. 하나는 나는 정직해야할 동기가 명확하다.  자신감 키우기 업계에 있는 대부분의 사람들은 당신이 책을 사거나, ‘당신이 얼마나 대단한지를 말해주는’ 세미나의 참가비를 내는 순간 그들의 목적을 달성한다. 그런 사람들과는 달리 내 경우, 스타트업을 할 생각이 없는 사람들한테 스타트업을 시작하라고 용기를 북돋아주면 나 스스로 내 삶을 더 나쁘게 만드는 셈이다. 너무 많은 사람들로 하여금 Y Combinator에 지원하도록 용기를 북돋아주면 내 일만 많아진다. 내가 모든 지원서를 읽어야 하기 때문이다.


두번째 다른 점은 접근 방법에 있다. 나는 낙관적이기 보다는 부정적인 방식을 취할 것이다. 당신에게 “힘내! 당신은 할수 있어!”라고 말해주기 보다는 당신이 안하는 모든 이유를 고려한 뒤 대부분(전부는 아니다)이 무시해도 상관없다는 것을 보여줄 것이다. 첫번째 항목은 모든 사람들이 태어날때부터 갖고있는 것에 관한 내용이다.



1. 너무 어리다. (Too Young)


많은 수의 사람들이 스타트업을 시작하기에는 자신들이 너무 어리다고 생각한다. 많은 경우 맞는 말이다. 전세계 인구의 나이 중간값은 27이다. 따라서 인구의 1/3은 자신이 어리다고 말해도 틀린말은 아니다.


“너무 어리다”는게 무엇인가? Y Combinator의 목표중 하나는 스타트업 창업자 나이의 하한값을 찾아내는 것이었다. 벤처투자자들은 이 부분에 있어서 항상 보수적이었던 것 같다. 그들은 젊은 대학원생, 심지어는 대학생들을 투자해야 할텐데, 그들은 대학 교수에 투자를 하려고 한다. 


나이의 하한값이 어디인지 정의하는 과정에서 발견한 것은 실제 하한값이 얼마인가 보다는 그 경계가 불분명하다는 점이었다. 나이의 경계값은 16세까지 내려갈 수 있다. 그런데, 18세보다 어린 사람은 우리가 관심을 두지 않았는데 그 이유는 18세보다 어린 경우 법적으로 계약의 당사자가 될 수 없기 때문이다. 하지만 우리가 지금까지 투자한 창업자중 가장 성공적인 창업자인 Sam Altman은 창업 당시 19세였다.


하지만 Sam Altman은 예외적인 경우이다. 그가 19세였을 때 그 사람 안에는 40살 먹은 사람이 들어있는 것 같았다. 그리고 안에 12세가 들어있는 19세들도 있다.


특정 연령을 넘은 사람들을 지칭하는 ‘어른'이란 별도의 단어가 존재하는 이유가 있다. 모든 사람들은 결국 언젠가 ‘문턱’을 넘어서 어른이 된다. 그리고 이 문턱은 일반적으로 21세에 넘는걸로 되어 있다. 하지만, 사람들에 따라 아주 다양한 나이에 이 문턱을 넘어선다. 당신 몇 살인지와 상관없이 이 문턱을 넘어섰다면 스타트업을 시작하기에 충분히 나이이다.


이것을 어떻게 알 수 있을까? ‘어른’들이 사용하는 몇 가지 테스트가 있다. 나는 실제로 Sam Altman을 만난 다음에야 이러한 테스트가 존재한다는 것을 깨달았다. 나는 실제 나이보다 훨씬 나이가 많은 사람과 얘기하고 있는 것 같다는 느낌을 받았다. 그 뒤에 내가 무엇을 측정하고 있는지 궁금해졌다. 무엇이 Sam Altman을 실제 나이보다 성숙해 보이게 했을까?


‘어른'들이 사용하는 테스트중 하나는 당신에게 ‘어린아이 반응'이 남아있는지 알아보는 것이다. 당신이 어렸을 때, 누군가 당신보고 힘든 것을 하라고 하면 울면서 “못해!”라고 어른에게 말하면 아마도 당신을 그냥 봐줬을 것이다. 아이의 경우 “난 그냥 아이예요" 라고 말하면 대부분의 힘든 상황에서 빠져나올 수 있다. 하지만 어른의 경우, 정의에 따르면, ‘어린아이 반응’을 하면 안 된다. 물론 여전히 이런 반응을 보이는 어른도 있다. 하지만 그런 경우 그 어른은 무자비하게 내쳐진다.


어른인지를 알 수 있는 다른 방법은 어려움에 대해 어떻게 반응하는지를 보면 된다. 아직 어른이 아닌 경우, 어른으로부터의 도전에 대해 상대가 우월하다고 인지하는 반응을 보인다. 만약 어떤 어른이 “그건 멍청한 아이디어야"라고 말하면 어린애는 강아지처럼 꼬리를 내려버리거나 어른에게 반항해버린다. 하지만 ‘반항’은 ‘굴복’과 동일한 정도로 열등감을 표출하는 것이다. “그건 멍청한 아이디어야”에 대한 어른의 반응은 그저 상대의 눈을 쳐다보면서 “정말요? 왜 그렇게 생각하나요”라고 말하는 것이다.


물론 많은수 의 어른들이 도전에 대해 여전히 아이처럼 반응한다. 당신이 발견하기 힘든 사람은 도전에 대해 어른처럼 반응하는 어린애이다. 만약 발견했다면, 그 사람의 나이가 몇인지와는 상관없이 당신은 어른을 만난 것이다.



2. 경험이 너무 부족하다. (Too inexperienced)


예전에 스타트업 창업자는 최소 23세는 되어야 하고, 자기 회사를 시작하기 전에 다른 회사에서 몇년간 일해봐야 한다고 쓴적이 있다. 나는 더이상 위의 말을 믿지 않는다. 우리가 투자한 스타트업들이 내 생각을 바꾸었다.


나는 여전히 21세보다 23세가 더 좋은 나이라고 생각한다. 하지만 만약 당신이 21살이라면 경험을 쌓는 가장 좋은 방법은 스타트업을 시작하는 것이다. 역설적이긴 하지만, 따라서 경험이 너무 부족해서 스타트업을 시작 못한다면 역설적으로 당신은 스타트업을 시작해야만 한다. 이 방법이 바로 일반적인 직업을 구하는 것보다 효율적으로 경험부족을 극복할 수 있는 방법이다. 사실, 일반적인 직업을 갖게 되면 당신은 일을 하기 위해서는 사무실이 필요하다고 생각하는, 그리고 프로덕트 매니저가 말해주는대로 개발하는 ‘길들여진' 사람이 되어버리며 이로 인해 스타트업을 시작하기 힘들어진다.


Kikos를 보면서 나는 이것을 확신하게 됐다. 그들은 대학을 졸업하자마자 스타트업을 창업했고 경험부족으로 인해 수없이 많은 실수를 했다. 하지만 약 1년 정도 지나서 우리가 그들의 두번째 스타트업에 투자할 즈음에는 정말 어마어마한 사람들이 되어 있었다. ‘길들여진' 사람은 확실히 아니었다. 만약 마이크로소프트나 심지어 구글에서 1년간 일했다고 해도 그정도로 성장할수는 없었을 것이다. 그냥 자신감이 부족해서 조심스럽기만 한 2년차 주니어 프로그래머가 됐을 것이다.


따라서 나는 요즘 사람들에게 대학을 졸업하자마자 스타트업을 시작하라고 조언한다. 어릴 때가 위험한 일을 하기에 가장 좋다. 물론 당신은 아마도 실패할 것이다. 하지만 실패하더라도 직장을 구하는것보다는 최종목표에 빨리 도달할 수 있을 것이다.


이 얘기를 하면서 약간 걱정이 든다. 실패에 대한 비용은 우리가 낼테니 여러분은 경험을 쌓는 공부를 하라고 조언하는 것과 똑같은 말이기 때문이다. 하지만 이 얘기는 틀린말이 아니다.



3. 결심이 부족하다. (Not determined enough)


스타트업 창업자로 성공하려면 굉장한 결심이 필요하다. 성공 여부를 예측할 수 있는 변수 중 ‘결심’이 가장 중요할 것이다.


어떤 사람들은 확신이 설만큼 결심이 충분하지 않을 수 있다. 물론, 결심이 부족한 사람들의 머릿속에 뭐가 들어있는지 모른다는 점을 나 스스로 분명히 알고 있기 때문에 확실히 말하기는 힘들다. 하지만 그런 사람들이 존재한다는 것은 알고 있다.


대부분의 해커(개발자)는 그들이 갖고 있는 결심을 과소평가한다. 나는 스타트업을 실제로 하면서 점차 확신을 갖는 경우를 많이 봐왔다. 우리가 투자한 스타트업 중에서 처음에는 200만 달러에 매각된다고 하면 기뻐했겠지만, 지금은 세상을 정복하겠다고 하는 경우가 여러 개 떠오른다. 

Larry와 Sergey 스스로도 창업과 관련해 처음에는 확신이 없었는데, 당신의 결심이 충분한지는 어떻게 알 수 있을까? 내 추측이지만 당신이 당신만의 프로젝트를 위해 일할 때 스스로의 의지가 충분한가 여부를 판단해본다면 결심이 충분한지를 알 수 있을 것이다. 비록 Larry와 Sergey가 창업할지 확신은 없었을 수 있지만 그 둘이 상사의 요청을 고분고분하게 처리하는 작고 온순한 리서치 보조원은 아니었던 것으로 보인다. 그들은 그들만의 프로젝트를 시작했다.


4. 똑똑함이 부족하다. (Not smart enough)


스타트업 창업자로서 성공하려면 어느 정도는 똑똑해야 할 수 있다. 하지만 만약 당신이 똑똑함이 부족할까봐 걱정된다면 당신은 아마 충분히 똑똑할 것이다. 스타트업을 시작하기에 충분히 똑똑하지 않을까봐 걱정할 정도라면, 아마도 당신은 충분히 똑똑한 것이 맞을 것이다. 


그리고 어느 경우든, 스타트업을 시작하기 위해 그렇게 높은 수준의 지능이 필요하지 않다. 물론 일부 스타트업의 경우는 필요하다. Mathematica를 만들려면 수학을 잘해야 한다. 하지만 대부분의 회사는 결정적인 요인이 머리가 아닌 노력에 있는 일상적인 것들을 한다. 실리콘벨리는 ‘똑똑함'과 관련해서 당신의 관점을 왜곡되게 할 수 있다. 왜냐하면 실리콘벨리에는 똑똑함에 대한 광신적 추종이 있기 때문이다. 똑똑하지 않은 사람들은 적어도 똑똑하게 행동하려고 노력한다. 하지만 만약 당신이 부자가 되려면 높은 수준의 지능이 필요하다고 생각한다면 뉴욕이나 LA에서 몇일 보내보기 바란다. (역자 주: 똑똑하지는 않지만 부자인 사람을 쉽게 만날 수 있을것이다.)


기술적으로 난이도 있는 무언가를 만드는 스타트업을 시작하기에 당신이 충분히 똑똑하지 않다고 생각한다면, 기업용 SW를 만들어라. 기업용 SW 회사들은 기술 회사가 아니다. 그들은 세일즈 회사이고 세일즈는 대부분 노력에 의존한다.


5. 비즈니스(경영)에 대해 아는 것이 없다. (Know nothing about business)


이것 또한 상관관계가 0이 되어야 하는 변수중 하나이다. 스타트업을 시작할 때 비지니스에 대해서 알아야 하는점은 전혀 없다. 초기에는 ‘제품'에 집중해야 한다. 초기 단계에서는 사람들이 원하는 것을 어떻게 만들어야 하는지만 알면 된다는 의미이다. 사람들이 원하는 것을 만드는데 성공한다면 그것을 바탕으로 돈을 어떻게 벌어들일지를 생각해야 한다. 그런데 이건 너무 쉬워서 대충 그때가서 봐 가며 해도 된다.


창업자들에게 무언가 엄청난걸 만들되 돈을 버는 것은 별로 걱정하지 말라고 말하는 것 때문에 난 엄청난 공격을 종종 많이 받는다. 그래도 경험에서 나오는 모든 증거들은 내 주장이 맞다고 가리킨다. 무언가 인기 있는 것을 만든 스타트업 중 거의 100%는 그걸 기반으로 돈을 만들어낸다. 스타트업을 인수하는 이유는 수익에 있지 않고 스타트업의 전략적 가치에 있다고 인수자들이 나에게 개인적으로 얘기해준다. 즉, 스타트업이 사람들이 원하는 무언가를 만들었기 때문에 인수하는 것이다. 그리고 인수자들은 자신들에게도 스타트업 업계의 규칙이 적용된다는 것을 알고 있다. “사용자들이 당신을 사랑한다면, 당신은 어떻게 해서든 그 점에서부터 돈을 만들어 낼 수 있다. 그리고 만약 사용자들이 그렇지 않다면, 아무리 영리한 비지니스 모델도 당신을 구해줄 수 없다.”


그럼 왜 수많은 사람들이 나와 이 부분에 대해서 논쟁을 하는 것인가? 나는 그 사람들은 한 무리의 20살 먹은 사람들이 쿨해보이지만 돈벌이는 안되는 무언가를 만들고 그걸로 부자가 된다는 생각 자체를 정말 싫어하는게 하나의 이유라고 생각한다. 저 사람들은 이런 방식이 가능한것 자체를 원하지 않는다. 하지만 이것이 어떻게 가능한지는 저 사람들이 얼마나 가능한지를 바라는 것과 상관이 없다. 

한동안, 다른 사람들이 나를 쉽게 외부의 영향을 받는 젊은 해커들(개발자들)을 파멸의 길로 이끄는 무책임한 피리부는 사람 (역자 주 : 피리부는 사나이에서 나온 말. 사람들을 선동해서 몰고 다니는 사람)으로 묘사하는 것에 짜증이 났었다. 하지만 지금은 이런 종류의 논란은 좋은 아이디어의 조짐이라는 것을 깨달았다.


대부분의 사람들이 믿지 않는 것이 가장 가치가 있는 진실이다. 그런 진실은 마치 저평가된 주식과 같다. 이런 진실과 함께 당신이 시작한다면, 당신은 파이 전체를 차지할 수 있다. 그렇기 때문에 당신 생각으로는 좋은 아이디어를 찾았는데 대부분의 사람이 동의하지 않는다면, 다른 사람들의 반대를 그저 무시하지는 않되, 그 방향으로 공격적으로 나아가야 한다. 이 경우에 있어서, 당신은 인기는 있을 것 같지만 돈을 만들기는 어려워보이는 아이디어를 찾아야 한다는 의미이다.


우리는 우리가 어떻게 돈을 벌수 있는지 알아낼 수 없는 것을 당신이 인기 있게 만들 수는 없다는 것을 장담한다. (역자 주 : 당신이 인기 있게 만든다면 우리가 돈을 버는 방법을 찾아낼 수 있다)



6. 공동 창업자가 없다. (No cofounder)


공동창업자가 없다는 것은 진짜 문제이다. 스타트업은 한 사람이 감당하기에는 너무 크다. 그리고 우리가 다른 투자자들과 많은 질문에서 차이를 보이지만 이 부분만큼은 우리도 동의한다. 모든 투자자는, 단 하나의 예외도 없이, 공동창업자가 없는 쪽보다는 있는 쪽에 투자하려 한다.


우리는 예전에 혼자서 창업한 사람에게 두 번 투자했지만 두 경우 모두 공동창업자를 찾는 것이 최우선과제라고 제안했다. 둘 다 공동창업자를 찾았다. 하지만 우리는 우리한테 지원하기 전에 공동창업자가 이미 있는 것을 더 선호했을 것이다. 투자를 받기로 한 프로젝트에서 공동창업자를 찾는 것이 정말 어려운 것은 아닌데, 우리는 정말 어려운 무언가를 하겠다고 참가할만큼 충분히 헌신적인 공동창업자들과 함께 하고 싶다 (역자주: 즉, 처음부터 공동창업자가 있는 것이 낫다)


만약 당신이 공동창업자가 없다면, 당신은 뭘 해야할까? 구해라. 이게 다른 어떤 것보다 중요하다. 당신이 살고 있는 곳에 스타트업을 같이 시작하고픈 사람이 없다면, 그런 사람이 있는 곳으로 가라. 만약 어느 누구도 당신의 현재 아이디어와 같이 일하고 싶어하지 않으면, 같이 일하고 싶을만한 아이디어로 바꿔라.


만약 당신이 아직 학생이라면, 당신은 지금 잠재적 공동창업자로 둘러싸여있다. 몇 년이 지나면 공동창업자를 찾는게 점점 힘들어진다. 당신 주변의 인력풀이 줄어드는 것때 문만이 아니라 대부분이 직업을 가진 상태일꺼고 심지어 부양할 가족이 있기 때문이다. 따라서 학교에 있을 때 스타트업에 대해서 같이 계획했던 친구가 있다면 최대한 그들과 연락을 끊지 마라. 이 편이 꿈을 유지하는데 도움을 줄 수 있다.


사용자 모임이나 컨퍼런스를 통해 공동창업자를 만날수도 있다. 하지만 나라면 그리 낙관적으로 생각하지 않겠다. 공동창업자로 삼고 싶은지 알기 위해서는 같이 일해봐야한다. [2]


이 문단에서 말하고 싶은 진짜 레슨은 공동창업자를 찾는 방법이 아니라 당신이 젊고 주변에 공동창업자가 많을 때 스타트업을 시작해야 한다는 것이다.



7. 아이디어가 없다. (No idea)


어떤 의미에서는 당신한테 아이디어가 없는것은 문제가 아니다. 어차피 대부분의 스타트업은 아이디어를 변경하기 때문이다. Y Combinator 스타트업에서 평균을 내보면 첫 3개월 후에 새로운 아이디어로 바뀌는 경우가 70%정도 되는 것 같다. 100%인 경우도 종종 있다.


실은 우리는 초기 아이디어보다 창업자들이 더 중요하다고 확신해서 이번 인큐베이팅 회차에는 뭔가 새로운 것을 해보려고 한다.아이디어가 전혀 없는 사람들의 지원을 받으려고 한다. 만약 당신이 지원하고자 한다면, 앞으로 무엇을 할것인지를 묻는 지원서의 질문에 “우리는 아이디어가 없다" 라고 답하면 된다. 당신이 정말 좋은 사람으로 보인다면 우리는 어찌됐든 당신을 받아들이겠다. 당신이랑 같이 앉아서 유망한 프로젝트를 만들어낼수 있다고 확신한다.


사실 이런 계획은 우리가 무엇을 하는지를 글로 적은것에 불과하다. 우리는 아이디어 자체에 낮은 가중치를 둔다. 예의 차원에서 아이디어를 물어본다. 지원서에 적힌 질문중 우리가 정말 관심있어하는 질문은 당신이 지금까지 어떤 쿨한것을 만들어냈는지를 묻는 부분이다. 당신이 만들었던 것이 유망한 스타트업의 초기 버전이었다면 더할 나위 없이 좋겠지만, 우리의 주 관심사는 당신이 무언가를 만들어내는것을 잘하는지 여부이다. 인기있는 오픈소스 프로젝트의 리드 개발자란 점은 당신이 무언가를 잘 만들어낸다는 것과 거의 동일하게 받아들여진다.


Y Combinator로부터 자금을 지원받으면 문제는 해결된다. 다른 일반적인 케이스는 어떨까? 다른 관점에서는 아이디어가 없는 것은 문제이다. 아이디어 없이 스타트업을 시작했다면 그 다음에는 무엇을 해야 하나?


창업 아이디어를 위한 간단한 방법이 여기 있다. 당신 삶에 없는 무언가를 찾아라. 당신이 보기에 얼마나 구체적인지를 떠나서 그 욕구를 충족시켜라. 스티브 워즈니악은 스스로 컴퓨터를 만들었다. 다른 수많은 사람들도 컴퓨터가 필요할지 누가 알았겠는가? 광범위하고 가설적인 것보다 좁고 실제적인 욕구가 더 좋은 출발점이다. 예를 들어 “토요일 밤에 데이트할 상태가 없다”라는 간단한 문제점에 대해 당신이 소프트웨어를 개발해서 문제를 해결할 수 있는 방안을 생각해낼 수 있다면, 당신은 좋은 결과를 얻을 수 있다. 왜냐하면 다른 수많은 사람들도 같은 문제점을 갖고 있기 때문이다.



8. 더 이상 창업할 영역이 없다. (No room for more startups)


수많은 사람들이 늘어가기만 하는 스타트업의 수를 보면서 이 추세가 계속될 순 없다고 생각한다. 이런 생각에 내포된 것, 바로 존재할 수 있는 스타트업의 수에 어떤 한계가 있다는 것은 틀린 생각이다. 근로자수 1000명인 회사에서 일할 수 있는 사람의 수에 어떤 한계가 있다고 누구도 주장하지 않는다. 근로자수 5명인 회사를 위해 일할 수 있는 사람의 수에 제한이 왜 있어야 하는가? [3]


직업이 있는 대부분의 사람들은 그 직업이 있어야할 ‘필요’을 충족시킨다. 회사를 작은 단위로 쪼갠다고 해서 그 ‘필요함’이 사라지지 않는다. 기 존재하는 ‘필요함'은 몇몇 거대기업(계층적인 구조를 갖춘 조직)보다는 스타트업의 네트워크를 통해서 더 효율적으로 충족될 수 있다. 기 존재하는 ‘필요함’이 충족되면 더 많은 ‘필요함'이 생긴다고 생각하기 때문에 기회가 줄어들지 않는다고 생각한다. 개개인의 욕구가 충족되면 더 많은 것을 바라는 경향이 있는게 확실하다. 그리고 이런 경향에 올바르지 않은 부분이 있는것도 아니다. 중세 왕의 입장에서 사치스러운 것을 지금의 우리는 당연한 것으로 받아들인다. 예를 들어 빌딩 전체가 1년내내 적정한 온도로 냉난방이 되는것 말이다. 그리고 만약 계속해서 세상이 잘 흘러간다면, 우리 후손들은 우리 생각에 충격적으로 사치스러운 것을 당연한 것으로 받아들일 것이다. 물질적인 풍요에는 절대적인 기준이 있을 수 없다. 물질적인 풍요의 일부분인 의료서비스만 보더라도 블랙홀이다. (역자 주 : 의료서비스만 보더라도 더 좋은 것, 더 많은 것에 대한 요구가 계속해서 늘어날 것이다.) 예측가능한 미래에서 사람들은 더더욱 많은 물질적인 풍요를 원할것이기 때문에 기업, 특히 스타트업 영역의 한계가 없다.


대개 “제한된 여역 오류"는 직접적으로 표현되지 않는다. 대개는 “구글, 마이크로소프트, 야후가 인수할 수 있는 스타트업 수에는 제한이 있다” 같은 표현으로 암시된다. 그럴 수도 있겠지만, 그래도 인수자 리스트는 저 셋보다는 훨씬 많을 것이다. 그리고 다른 인수자(마이크로 소프트, 야후)에 대해 당신이 어떻게 생각하는지와는 별개로 구글은 멍청하지 않다. 큰 회사가 스타트업을 인수하는 이유는 스타트업이 가치있는 무언가를 창조해냈기 때문이다. 그리고 개개인이 원하는 부의 크기에 한계가 없는데 회사들이 인수할 수 있는 가치있는 스타트업의 수에 제한이 왜 있어야 하는가? 하나의 인수자가 소화해낼 수 있는 스타트업의 숫자에는 현실적인 한계가 있을 수 있다. 하지만 만약 소유할만한 가치가 있고, 창업자가 즉시 인수대금을 받는 대신 포기하는 형태라면, 인수자는 이 스타트업을 소화해 낼 수 있을 것이다. 이런 면에서 시장은 꽤 똑똑하다.



9. 부양할 가족이 있다. (Family to support)


이건 정말 문제다. 가족이 있는 사람의 경우 스타트업을 시작하라고 권유하지 않을 것이다. 스타트업을 시작하는게 나쁜 아이디어라고 말하는게 아니다. 단지 조언한데서 오는 책임을 지고 싶지 않을 뿐이다. 22살에게 스타트업을 시작하라고 말한데서 오는 책임은 기꺼이 받아들인다. 22살에 만약 실패한다면? 그들은 많은 것을 배울 것이고 원한다면 마이크로소프트에 여전히 취업할 수 있을 것이다. 하지만 난 당신의 부인, 아이의 엄마를 거스를 준비는 되어 있지 않다.


부양할 가족이 있고 스타트업을 시작하고 싶다면 당신이 할 수 있는건 컨설팅 사업을 시작한 다음 제품 사업으로 천천히 바꿔나가는 것이다. 경험상, 이런 방식으로 해나가는 경우는 드물다. 이 방식으로는 절대 구글을 만들어낼 수 없다. 하지만 당신이 수입이 없는 상태는 있지 않을 것이다.


위험을 줄이는 다른 방법은 스타트업을 시작하지말고 이미 존재하고 있는 스타트업에 참여하는 것이다. 스타트업의 초기 직원이 되는것은 긍정적인 측면과 부정적인 측면 모두에서 창업자가 되는것과 많은 점에서 유사하다. 대략 1/n^2 정도의 창업자가 될 수 있다. (n은 직원수)


공동 창업자가 없다는 것에 대해 다뤘던 6번 항목에서처럼, 이 항목에서 배워야 할 점은 바로 당신이 젊었을 때 스타트업을 시작하라는 것이다.



10. 이미 스스로 부자이다. (Independently wealthy)


이 항목은 내가 스타트업을 시작하지 않는 핑계거리이다. 스타트업에는 스트레스가 많다. 돈이 필요 없다면 이걸 왜 하는가? 모든 ‘연쇄 기업가(serial entrepreneur)’ 주변에는 “다른 회사를 또 창업한다고? 제정신이야?” 라고 생각하는 약 20명의 제정신인 사람들이 있을 것이다. 


스타트업을 시작할뻔한 경우가 몇 번 있었는데 매번 후퇴했다. 불규칙한 힘든 일을 하는데 내 인생의 4년을 쓰고 싶지 않아서였다. 나는 건성으로 스타트업을 해낼수 없다는 것을 알만큼 이쪽 비지니스를 잘 안다. 좋은 스타트업 창업자를 대단하게 만드는 것은 무한히 힘든일을 얼마나 기꺼이 견뎌내느냐에 달려있다.


그래도 은퇴와 관련해서는 약간의 문제가 있다. 다른 많은 사람들처럼 나도 일하는게 좋다. 당신이 부자가 됐을 때 발견하게 되는 수많은 작은 문제점중 하나는 당신이 같이 일하고 싶을만큼 흥미로운 사람들은 부자가 아니라는점이다. 그리고 그 사람들은 생계를 위한 일을 해야한다. 이게 무엇을 의미하냐면, 그 사람들이 당신 동료가 되길 바란다면 당신은 그럴 필요가 없지만 당신도 생계를 위한 일을 해야한다걸 의미한다. 실제로 이 점이 수많은 ‘연쇄 기업가’에게 동력을 공급하는 부분이라고 생각한다.


이렇기 때문에 나는 Y Combinator 에서 일하는게 너무 좋다. 내가 좋아하는 사람들과 흥미로운 것에 대해 일하고 싶기 때문에 Y Combinator에서 일하는게 너무 좋다.



11. 전념할 준비가 안됐다. (Not ready for commitment)


이점은 내가 이십대 였을 때 스타트업을 시작하지 않는 주요 이유였었다. 그 나이또래의 대부분의 사람들처럼, 나에게는 “자유"가 가장 중요한 가치였다. 몇개월 이상의 전념해야하는 것을 하는걸 주저했다. 또한 스타트업처럼 내 인생보다 중요해지는 무언가를 하고싶지도 않았었다. 그리고 그걸로 충분하다. 당신이 여기저기 여행다니거나 밴드에서 연주를 하면서, 또는 무언가 하면서 시간을 보내고 싶다면 그것만으로도 창업하지 않을 정당한 이유가 된다.


성공적인 스타트업을 시작한다면 최소 3~4년을 잡아먹을 것이다. (만약 실패한다면 훨씬 빨리 종료될것이다.) 따라서 이정도 스케일로(3~4년의 시간동안) 전념할 준비가 되지 않았다면 스타트업을 시작하지 않아야 한다. 하지만 스타트업을 시작하지 않는다고 해도 알고 있어야 할게 있다. 당신이 평범한 직업을 구하더라도, 결국 스타트업을 하는데 걸리는 시간만큼 그곳에서 일하게 될 것이다. 그리고 기대치보다 훨씬 적은 여유시간을 갖게 될것이다. 따라서 신분증을 가슴에 달고 오리엔테이션에 참석할 준비가 되어 있다면 당신은 스타트업을 시작할 준비또한 되어 있을지도 모른다.



12. 조직순응형 인간인다. (Need for structure)


‘조직'안에 있고 싶어하는 유형의 사람이 있다고 들었다. 무슨 일을 해야하는지 말해주는 사람이 필요하다는 것을 순화해서 표현한 것으로 보인다. 나는 그런 사람들이 존재한다는걸 믿는다.

군대, 종교 등 실존하는 증거가 충분히 있다. 그리고 심지어 그런 사람들이 구성원의 대다수인 경우도 있다.


만약 당신이 이런 유형의 사람중 하나라면, 아마도 스타트업을 시작하지 않는게 좋다. 사실, 심지어 스타트업에서 일하는 것도 좋지 않다. 좋은 스타트업에서는 무슨 일을 하라고 자주 듣지 않는다. 직함이 CEO인 사람이 한 명 있을 것이지만 직원수가 12명 정도가 되기 전까지 그 누구도 다른 사람에게 무슨 일을 하라고 말하면 안된다. 너무 비효율적이다. 무엇을 하라고 듣지 않더라도 각각의 사람은 단지 자신이 해야할 일을 해야한다.


혼돈스러운 방법처럼 들린다면 축구팀을 생각해보면 된다. 11명의 선수들은 꽤 복잡한 방식으로 같이 일한다. 그리고 간혹 있는 위급 상황에서나 누군가 다른 사람에게 뭘 하라고 얘기한다. 언젠가 리포터가 데이비드 배컴에게 약 8개의 다른 국가에서 온 선수들로 인해 Real Madrid에 언어차이에서 오는 문제가 있냐고 물은적이 있다. 배컴은 단 한번도 문제가 된적이 없다고 답했다. 왜냐하면 다들 너무 뛰어나서 서로 말할 필요가 없었기 때문이었다. 모든 선수들이 올바른것, 해야하는것을 했다.


그렇다면, 스타트업을 시작할만큼 충분한 자립심이 있는지 어떻게 알수 있을까? 자립심이 없다는 조언에 발끈한다면 아마도 당신은 충분한 자립심을 가졌을 것이다.



13. 불확실성에 대한 두려움 (Fear of uncertainty)


아마도 일부 사람은 불확실성이 싫어서 스타트업을 시작하는 것을 단념할 것이다. 마이크로소프트에서 일한다면, 향후 몇 년이 어떤 모습일지 꽤 정확하게 예측할 수 있다. 사실 너무 정확하게 예측할수 있다. 만약 스타트업을 시작한다면, 어떤 일이라도 일어날 수 있다.


음, 불확실성이 문제된다면 그 문제를 내가 해결해줄수 있다. 당신이 스타트업을 시작한다면 아마도 실패할 것이다. 진지하게 말해서, 스타트업에서 경험할 것에 대해 아마도 실패할꺼라고 생각하는게 나쁜 방식은 아니다. 최선의 결과를 기대하되 최악의 결과를 예상해라. 가장 최악의 경우에도 최소 흥미롭긴 할 것이다. 최선의 경우, 당신은 부자가 될 수도 있다.


당신이 진지하게 노력했다면 스타트업이 완전히 망해도 아무도 당신을 탓하지 않을 것이다. 과거에는 고용주들이 망한 사실을 주홍글씨로 봤을 수 있지만 이제 그러지 않는다. 내가 대기업 관리자들에게 물었을 때, 같은 기간동안 대기업에서 일한 사람보다 스타트업에 도전했지만 실패한 사람을 더 선호한다고 답했다.


나태함이나 구제불능의 멍청함 때문에 실패한게 아니라면 투자자들도 실패했다고 당신을 나쁘게 보지 않는다. 다른 지역, 예를 들어 유럽의 경우, 실패하면 많은 오명이 따라온다고 들었다. 여기는 아니다. 미국에서는 사실상 다른 모든것과 마찬가지로 실패한 기업도 버릴 수 있는 타이틀이다.



14. 당신이 피하고자 하는 것이 무엇인지 깨닫지 못했다. (Don't realize what you're avoiding)


대학에서 바로 온 사람보다 사회에서 1~2년 정도 일해본 사람이 더 나은 창업자가 되는 이유 중 하나는 바로 자신이 피하고자 하는 것이 무엇인지 알기 때문이다. 1~2년 일해본 사람은 스타트업이 실패한다면 직장을 구해야 할테고 직장이 얼마나 구린지 알고 있다.


대학에 다닐 때 여름방학 인턴을 해봐서 해당 직업이 어떤지 안다고 생각하겠지만 그렇지 않을 것이다. 기술 회사의 여름방학 인턴십은 진짜 직업이 아니다. 여름방학동안 웨이터로 일한다면 이건 진짜 직업이다. 이런 직업에서는 자기의 역할을 다 해야한다. 하지만 소프트웨어 회사는 값싼 노동력을 구하려는 목적으로 여름방학동안 학생들을 고용하는게 아니다. 학생들이 졸업했을 때 채용하기 위해서 고용한다. 따라서 만약 당신이 뭔가 개발한다면 회사는 기뻐하긴 하겠지만 당신이 그러기를 바라지는 않는다.


졸업후 진짜 직장을 구하면 상황이 바뀐다. 돈을 받으니 그만큼의 일을 해야한다. 그리고 큰 회사들이 하는일은 대부분 지겹기 때문에 당신은 지겨운 일을 해야할 것이다. 대학에 비해서는 쉽지만 지겨운 일이다. 대학에서 힘든 일을 해야하다가 회사에서는 쉬운것을 하면서 급여를 받는다는 사실이 초반에는 아주 좋아보일 수 있다. 하지만 몇개월이 지나면 이런 생각은 서서히 사라진다. 일은 쉽고 돈은 많이 받더라도 결국 멍청해보이는 일을 하면서 사기가 저하된다.


그리고 더 최악인 부분이 있다. 이런 직업의 가장 구린 부분은 당신이 특정 시간에 자리에 있을 것이라고 기대한다는 점이다. 듣자하니 구글마저도 이런 점을 고민하고 있다고 한다. 이게 무얼 의미하냐면, 당신이 어떤 종류의 일도 하고싶지 않지만 직장에 나와서 모니터를 바라보며 일하고 있는척 해야할때가 있을 것이라는 의미이다. 보통의 직업을 가졌던 모든 사람들이 당신에게 똑같은 경험을 말해줄 수 있을 것이다. 대부분의 훌륭한 해커들 같이 일을 좋아하는 누군가에게 이건 고문이다.


스타트업에서는 위의 내용을 건너뛰어도 된다. 대부분의 스타트업에서 근무시간이란 개념은 없다. 일과 삶이 서로 뒤섞여 있다. 하지만 좋은 점은 바로 일하는 중간중간 삶이 끼어들어도 아무도 개의치 않는다는 점이다. 스타트업에서 당신은 대부분의 시간동안 당신이 하고픈 것을 할 수 있다. 당신이 만약 창업자라면, 대부분의 시간동안 하고픈 것은 바로 일이다. 하지만 일하는 척 해야할 필요는 절대 없을 것이다.


큰 회사의 사무실에서 당신이 만약 낮잠을 잔다면 전문가답지 않게 보일 것이다. 하지만 당신이 스타트업을 시작하는 중이고, 대낮에 잠든다면, 당신의 공동창업자는 단지 당신이 피곤했나보다 라고 여길 것이다.



15. 부모님이 의사가 되길 바란다. (Parents want you to be a doctor)


장차 스타트업의 창업자가 되려는 사람중 유의미하게 많은 수의 부모들은 창업을 하지 말라고 만류한다. 내가 하려는 말은 부모의 말을 듣지 말라는게 아니다. 가족은 가족만의 가치관과 전통이 있고 나는 그것에 대해 논쟁할 자격이 없다. 하지만, 안전한 직업이 당신의 부모가 당신을 위해 정말 원하는 것이 아닐수 있는 몇가지 이유를 알려주겠다.


첫번째 이유는 바로, 부모들은 자기 자식에 대해서는 자신들의 경우보다 더 보수적인 경향이 있다는 점이다. 부모들의 처지를 본다면 이 점은 사실 합리적이다. 부모들은 결국 자식의 행운보다는 불행을 나누어 부담하는 상황에 처한다. 대부분의 부모들은 이 점을 전혀 상관하지 않는다. 부모라는 직업의 일부분이다. 하지만 이 점이 그들을 지나치게 보수적으로 만드는 경향이 있다. 보수적인 위치에서 잘못하고 있는 점도 여전히 잘못하고 있는 점이다. 거의 대부분의 경우 보상은 위험과 정비례 관계이다. 따라서 부모들이 자식들을 위험에서 보호함으로써 본인들은 미처 깨닿지도 못한채 자식들을 보상에서부터도 보호하고 있다. 이 점을 제대로 안다면, 부모들은 당신이 더 많은 위험을 경험하길 바랄 것이다.


부모들이 틀렸을 수 있는 두번째 이유는 부모들이 항상 과거의 방식으로 싸우기 때문이다. 부모가 당신이 의사가 되기를 바란다면, 이상한 점은 당신이 아픈 사람을 돕기를 원해서만이 아니라 의사가 명망있고 수입이 좋은 직업이기 때문에 바란다는 점이다. [4] 하지만 부모들의 관점이 형성됐을 때만큼 명망있고 수입이 좋지는 않다. 70년대에 내가 아이었을 때, 의사는 장래희망 1순위였다. 의사, 벤츠, 테니스 이 세가지가 황금의 삼각지대를 만들었다. 셋 다 지금은 꽤 구식으로 보인다.


당신이 의사가 되기를 바라는 부모들은 그저 세상이 얼마나 변했는지 잘 실감하지 못하는 것일수 있다. 만약 당신이 의사가 아니고 스티브 잡스라면 부모들이 불행할까? 따라서 당신이 무엇을 해야한다는 부모의 의견을 다루는 방법은 기능 요구사항처럼 대하면 된다고 생각한다. 당신의 목표가 부모를 기쁘게 하는것이라고 해도, 목표를 달성하려면 그들이 요구하는 것을 들어 주는것만으로는 안된다. 그들이 왜 이것을 요구했는지를 생각해보고 그들이 원하는 것을 들어줄 더 나은 방법이 있는지 찾아봐야 한다.



16. 직업은 필수적으로 가져야 하는 것이다. (A job is the default)


직업은 디폴트로 해야하는 것: 마지막이면서 사람들이 평범한 직업을 구하는 가장 강력한 이유일 것이다. 디폴트는 굉장히 강력한데 이는 의식적인 선택이나 걸러냄 없이 동작하기 때문이다.


범죄자들을 제외하고 거의 대부분의 사람들은 “돈이 필요하면 일자리를 구해라”라는 말을 자명한 이치로 여긴다. 사실 이 전통은 100년도 안된 전통이다. 그 전에는 삶을 영위하기 위한 디폴트는 농사짓기였다. 100년도 안된것을 자명한 이치로 대하는 것은 좋지 않은 방식이다. 역사적인 기준으로 볼 때, 이런 디폴트는 꽤 빨리 변하는 축에 속한다.


우리는 이러한 변화중 하나를 지금 목격하고 있을지도 모른다. 나는 경제 역사를 많이 읽었고 스타트업 세계를 꽤 잘 이해하고 있는데 내가 보기에는 농경사회에서 산업사회로의 변화에 준하는 변화의 시작을 목격하고 있는 것으로 보인다.


그리고 그거 알고 있었는가? 변화가 시작되는 즈음에(유럽의 1000년경), 도시로 가서 부를 쌓겠다는 것은 거의 모든 사람들이 보기에 미친짓으로 보였을 것이다. 농노는 영주를 떠날수 없다는 원칙이 있었지만 도시로 도망가는게 그렇게 힘들었을리는 없다. 마을 주변을 순찰하는 경비대는 없었다. 대부분의 농노들이 떠나지 못한것은 도시로 가는 것이 미칠정도로 위험해 보였기 때문이었다. 본인에게 할당된 땅을 떠난다? 3~4천명의 완전 낯선 사람이 있는 도시에서 살기 위해 평생을 같이 보낸 사람들을 떠난다? 어떻게 살 것인가? 농사를 짓지 않는데 음식은 어떻게 구하나?


스스로의 능력으로 살아가는게 그들 입장에서 두려운 일이었지만 지금의 우리들한테는 디폴트이다. 따라서 당신이 보기에 스타트업을 시작하는게 위험해 보인다면, 조상들 입장에서 지금 우리처럼 사는게 얼마나 위험해 보였을지 생각해봐라. 충분히 이상하게도, 이 사실을 제일 잘 아는 사람들은 당신이 옛날 삶의 방식을 유지하도록 노력하는 사람과 같은 사람이다. Larry와 Sergey가 스스로 직업을 구해서 일한적이 없는데 어떻게 당신보고 그들의 직원으로 일해야 한다고 얘기할 수 있는 것일까? 


다시 중세 소작농의 경우를 살펴보면서 그들이 어떻게 견뎠을지 알아보자. 남는 산출물은 모두 바쳐야하고 주인으로 섬겨야하는 영주와 성직자 밑에서 더 나아질것은 아무것도 없는 채로 평생동안 같은 밭을 경작하는게 얼마나 암울했을까? 어느날 사람들이 지금 우리가 생각하는 ‘평범한 직업’에 대해 되돌아보면서 중세 소작농의 경우와 같다고 생각하더라도 전혀 놀랍지 않을 것이다. 삭막한 오피스 단지에 있는 사무실로 매일같이 출퇴근 하고, 보스라는 사람한테서 해야할 일을 지시받는게  얼마나 암울해 보일까? 고객들한테 소프트웨어를 출시하기 위해 허락을 받아야만 하는 상황을 상상해봐라. 일요일 오후에 주말이 거의 다 지나가서 기분이 다운되는 것과 다음날에 일어나서 출근하는 것을 상상해봐라. 미래의 우리가 보기에 과거의 우리는 대체 이걸 어찌 견뎠을까?


농경사회에서 산업사회로의 변화처럼 지금 우리가 어떤 변화의 시기에 있을 수 있다는 점은 아주 흥분되는 일이다. 이게 내가 스타트업에 관심을 갖는 이유이다. 스타트업이 흥미로운 이유는 돈을 많이 벌수 있기 때문만이 아니다. 주식을 예측하는 것처럼 돈을 벌기위한 다른 방법은 신경쓸 필요도 없다고 생각한다. 이런 방법들은 기껏해야 퍼즐 정도의 흥미로움만 있다. 스타트업에는 더 많은 재미가 있다. 스타트업은, 부의 창출이란 형태로 역사적이면서 진귀한 변화를 보여주는 것일 수 있다.


이점이 궁극적으로 우리를 Y Combinator에서 일하게 만들었다. 우리는 돈을 벌고 싶었고 이게 유일한 목적이었다면 우리는 멈추지 않아도 됐다. 하지만 이게 우리의 최종 목표가 아니다. 인류 역사상 이처럼 경제적으로 거대한 변화는 손에 꼽을 수 있다. 이런 변화를 촉진하는것은 놀라운 시도일 것이다.



Notes


[1] 우리만 잃은게 있었다. 엔젤투자자는 전환사채를 갖고 있어서 제 1순위 청구권을 가지고 있었다. Y Combinator는 1달러중 38센트만 회수했다.


[2] 가장 이상적인 모임은 오픈소스 프로젝트 그룹일테지만 얼굴을 맞대고 하는 미팅은 별로 없다. 얼굴을 맞대고 하는 미팅이 있었던 오픈소스 프로젝트라면 시작해볼만한 가치가 있을 것이다.


[3] 스타트업을 인수하기 위한 큰 회사가 있을 필요가 있다. 따라서 큰 회사 수는 0까지 줄어들 수 없다.


[4] 생각 실험 : 만약 의사들이 하는 일은 똑같지만 사회적 지위도 낮고 빈곤하다면, 어떤 부모가 여전히 자기 자식이 의사가 되길 바랄까?







본 에세이의 초벌번역은 노승환님께서 도와주셨습니다. 승환님은 서울대 컴퓨터 공학과를 졸업하고, KEBT를 거쳐 현재는 금융결제원을 다니고 있습니다. KEBT에서 ex-로티플 CEO인 이참솔님과 함께 근무하기도 했고, 스타트업에 매우 높은 관심을 갖고 공부를 하고 있습니다. 승환님 트위터는 @rodok 페북은 http://www.facebook.com/HwanRoh 입니다. 



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Posted by jimmyrim

본 글은 Paul Graham의 에세이를 번역한 것입니다 (원문)



March 2008, rev. June 2008



기술은 일상의 것들을 자연스럽지 못하게 하는 경향이 있다. 우리의 육체는 부유한 국가들에서 흔히 먹는 음식들을 먹으며 살도록, 혹은 거의 운동을 하지 않도록 설계되지 않았다. 우리가 일하는 방식에서도 이런 비슷한 문제를 찾을 수 있는데, 흰밀가루나 설탕이 육체적으로 유해하듯이 보통 사람들이 갖는 직업이 정신적으로 유해할 수 있다는 것이다.


나는 스타트업의 창업자들과 수년 동안 일하면서 이러한 문제점에 대해 생각하기 시작했다. 지금까지 나는 200명이 넘는 창업자들과 일해왔으며 직접 회사를 차리는 개발자들과 대기업에 들어가는 개발자들 사이의 명확한 차이점을 발견해왔다. 물론 창업자들이 꼭 행복해 보였다는 것은 아니다. 스타트업을 시작하는 일은 굉장히 스트레스를 받을 수 있는 일이기 때문이다. 이렇게 비유하는 것이 맞을 것 같다. 당신의 육체는 당신이 소파에서 도넛을 먹을 때보다 ‘운동’을 할 때가 더 행복한 것과 같다고. 


통계적 소수이지만 스타트업의 창업자들은 인간에게 더 자연스러운 방식으로 일을 하고 있는 것 같다.


작년에 아프리카에 간 일이 있었는데 동물원에서나 볼 수 있었던 많은 동물들이 자연에서 뛰노는 모습을 볼 수 있었다. 그 동물들이 얼마나 다르게 보였는가는 명확하였다. 특히 사자들이 그러하였는데, 자연에 있는 사자들이 동물원 우리에 갇혀있는 사자들 보다 열 배는 더 생동감 있게 보였다. 동물원의 사자와 야생의 사자는 아예 다른 동물로 보일 만큼이었다. 사자와 같은 대부분의 포식 동물들에게 자연에서 사는 것이 동물원에 갇혀 사는 것보다 훨씬 더 기분 좋게 느껴지듯이, 인간에게는 자신 스스로를 위하여 일하며 사는 것이 더 기분 좋게 느껴질 것이라고 생각된다. 동물원 안에서 사는 것이 더 쉽겠지만, 동물들은 그렇게 살게끔 되어있지 않다.



Trees (트리구조)


그렇다면 대기업에서 일하는것이 왜 부자연스럽다는 것일까? 그 문제의 근간은 인간이 그렇게 거대한 그룹에서 일하며 살게끔 되어있지 않다는데에 있다.


야생의 동물들을 보면 각각의 종이 서로 다른 크기의 그룹을 형성하며 산다는 것을 알 수 있다. 그룹 내의 개체들의 수는 새끼들을 제외하고 임팔라(impala)들은 100 마리 정도, 개코원숭이(baboon)들은 20마리 정도 있을 것이며, 사자들은 10마리를 넘기지 않을 것이다. 인간도 이처럼 그룹을 형성하며 살도록 되어있는데, 사냥과 수집 단계의 인간들에 대한 여러 단체들의 연구결과와 나의 경험으로 종합해 보았을 때, 8명정도로 이루어진 그룹이 가장 이상적이라고 생각된다. 하지만 20명이 넘어가면서 그 그룹은 점점 관리하기가 힘들어지고 그룹의 크기가 50명이 되면 정말이지 통제불가능이 된다. [1]


상한선이 어느 정도이던지 간에 인간이 수백명으로 이루어진 그룹에서 일하게끔 되어있지 않음은 명확해 보인다. 그럼에도 불구하고 인간의 본성보다는 기술과 관련된 일들이 많기에 대다수의 사람들은 수백명 혹은 수천명으로 이루어진 회사에 속하여 살아간다.


회사들은 그룹이 커지면서 제대로 작동하지 못한다는 것을 알기에 보통은 작은 그룹들로 직원들을 쪼개어 함께 일하도록 한다. 그리고 이를 조직적으로 수행하기 위해 새로운 개념인 ”보스”를 만들어냈다.


위와 같이 형성된 그룹들은 큰 그림에서 볼 때, 언제나 트리 구조로 (가계도 구조) 되어있다. 보스들은 자신들의 그룹을 전체 회사의 거대 트리 구조에 잇는 점 역할을 한다. 큰 조직을 이와 같이 작은 조직들로 쪼개어 관리하는 방법을 쓸 때, 이상한 문제가 발생하는데 나는 이 문제에 대해 누군가가 표면적으로 언급한 것을 들어보지 못했다. 작은 팀의 보스는 한 단계 위에서 보면 그 그룹의 전체를 대표한다. 10명의 보스들이 함께 일을 한다는 것은 단순히 10명의 사람이 함께 일하는 것과 엄연히 다르다. 이 10명의 보스들은 그룹들의 그룹이라고 할 수 있을 것이다. 다시 말하자면, 10명의 보스들이 10명의 개인들처럼 일하기 위해서는 각각의 그룹이 마치 한 사람이 행동하듯 일해야 하는 것이다. 그리고 이렇게 하기 위해서는 보스와 직원들은 한 사람에게 주어진 정도의 자율성만을 공유하게 된다. (역자주: 즉, 보스=10명의 직원들)


현실적으로 보았을 때, 여러 사람으로 구성된 그룹은 절대 한 사람인 것처럼 행동할 수 없다. 하지만 거대한 조직이 이와 같이 작은 그룹으로 쪼개어져 있을 때, 작은 그룹들은 한사람 처럼 행동되어질 것이 강요된다. 각각의 작은 그룹들은, 인간이 자연스럽게 일하기에 최적인 수로 구성된 그룹처럼 일하기 위해 최선을 다한다. 이것이 작은 그룹들이 생겨난 이유이다. 그리고 이 제약조건이 전체 회사에 적용될 때, 각각의 개인은 전체 트리의 크기와 반비례하는 정도의 자율성만을 누릴 수 있을 것이다. [2]


대기업에서 일해본 사람이라면 누구나 이런 느낌을 받아 보았을 것이다. 당신이 10명만으로 구성된 작은 그룹 내에서 일을 한다고 해도 그 회사가 100명의 직원을 가진 회사이냐 아니면 10,000명을 가진 회사이냐에 따라 명확한 차이점이 있다는 것을 알 수 있을 것이다.



Corn Syrup (옥수수 시럽)


거대한 조직에서 10명으로 이루어진 그룹은 일종의 인위적인 부족이라고 할 수 있다. 당신이 일을 하면서 교류해야 하는 사람들의 숫자는 적당하지만 무엇인가가 부족한 것이다. 그 부족한 것이 바로 개인의 자주성이다. 사냥과 수집단계의 부족들은 훨씬 더 큰 자유를 누릴 수 있다. 그 부족의 족장은 다른 일원들보다 약간 더 많은 정도의 권력이 있지만 보통은 보스들이 하듯이 언제, 무엇을 하라는 것을 주문하지는 않는다.


이는 보스 개인의 잘못은 아니다. 진짜 문제는 전체 위계질서에서 보았을 때, 하나의 작은 그룹이 가상의 개인과 같다는 것이다. 단지 이 제약조건이 트리 구조의 아래에서 보기에는 보스의 문제라고 보이는 것 뿐이다.


다시 말하자면, 대기업 내에 있는 10명짜리 그룹에서 일하는 것은 옳은 일인것 같으면서 동시에 잘못된 것 같다. 표면적으로는 인간이 일하게끔 되어 있는 곳에서 일하는 것 같지만 무언가 중요한게 빠진 것이다. 대기업에서 일하는 것은 고과당 옥수수시럽(High Fructose Corn Syrup)과 같다. 고과당 옥수수시럽은 분명 사람들이 좋아할만한 성분들을 지니고 있지만 다른 것들을 비참할 정도로 결핍하고 있다.


음식이란 이런 일상의 직업들에게 무엇이 문제인지를 잘 설명하는 참으로 훌륭한 은유이다.


예를 들자면, 적어도 개발자들에게는 대기업에 들어가는 것이 가장 무난한 선택이다. 이것이 얼마나 나쁠 수 있을까? 음식이 이를 잘 보여준다. 당신이 만약 미국의 아무 곳이나 임의로 떨어지게 된다면 당신이 주위에서 볼 수 있는 대부분의 음식은 당신에게 유해할 것이다. 인간은 하얀 밀가루, 정제된 설탕, 고과당 옥수수시럽 혹은 (마가린과 같은) 경화유를 먹게끔 되어있지 않으니깐 말이다. 그럼에도 불구하고 만약 평균적인 식품료점들을 분석해본다면 이 네가지 식재료들이 전체 칼로리의 대부분을 차지함을 알 수 있을 것이다. “일반”적인 음식들이 당신에게 끔찍하게 유해하다는 것이다. 인간이 먹게끔 되어있는 것들만을 먹으며 사는 사람들은 아마 버켄스탁(Birkenstock)을 신고다니는 버클리의 괴짜들밖에 없을 것이다.


만약 “일반”적인 음식들이 이렇게 나쁘다면 왜 이리도 도처에 널려있는 것일까? 이는 두가지 이유로 종합할 수 있다. 첫번째는 이것들이 짧게 보았을 때는 유혹적이라는 것이다. 피자를 먹은지 한시간쯤 지나면 느글거림을 느끼겠지만 첫 몇 입은 정말 맛잇게 느껴지니깐 말이다. 두번째는 경제적 확장성(scale)이다. 정크푸드는 쉽게 공급을 늘릴 수 있다. 하지만 신선한 야채는 그렇지 못하다. 이것은 (a) 정크푸드는 굉장히 싸고, (b) 이들을 판매하기 위해 많은 (마케팅) 돈을 쓰는 것이 아깝지 않다는 것들을 의미한다.


한 쪽은 싸고, 도처에 널려있으며, 단기적으로 유혹적이라고 하고, 다른 한쪽은 비싸고 구하기 힘들며 장기적으로나 유혹적이라고 할 때, 대부분의 사람들이 어느 쪽을 선택하겠는가? 


이는 직장을 구할 때도 마찬가지다. 평균적인 MIT 졸업생들은 구글이나 마이크로소프트에서 일하길 원한다. 위 회사들은 인지도가 있는 회사들이고 안전하며 직업을 얻자마자 좋은 연봉을 받을 수 있기 때문이다. 이는 점심을 피자로 때우는 일과 마찬가지다. 선택의 결점들은 시간이 지나야만 애매하고 표현하기 힘든 형태로 보일 것이다.


반면 스타트업의 창업자 혹은 초기 멤버들은 버켄스탁을 신고다니는 버클리의 괴짜들과 같을 것이다. 이들은 분명 전체적으로 볼 때 소수일 것이나 인간이 살아야하는 방식대로 사는 사람들이 될 것이다. 이런 인위적인 시대에는 극단적인 사람들만이 자연스러운 삶은 사는 것이다.



Programmers (개발자들)


대기업의 규제들은 개발자들에게 특히 심한데 이는 왜냐하면 개발의 본질은 새로운 것을 개발하는 것이기 때문이다. 영업사원들은 거의 매일 같은 설득작업을 한다. 지원센터 직원들은 매일 거의 같은 질문들에 답을 해야한다. 하지만 개발자들은 썼던 프로그래밍 코드를 다시 쓸 필요가 없다. 즉 개발자들은 항상 새로운 것을 만들어야 하는 것이다. 그렇기 때문에 개인에게 주어지는 자율성이 기업의 크기에 반비례하는 대기업에서 일할 때, 새로운 것을 하기 위해서는 불가피한 저항들을 대면해야 하는 것이다.


이것은 거대함으로부터 오는 불가피한 결과물이다. 이는 가장 똑똑한 회사들에게도 예외는 아니다. 대학 졸업 직후 회사를 차리는 것을 고민하다가 결국 더 배우기 위해서 구글을 선택했던 한 창업자와 나눈 최근의 대화에서 이를 확인 할 수 있었다. 그는 그가 기대한만큼 많은 것을 배우지 못했다고 한다. 개발자들은 개발을 함으로써 배우는데, 그가 하고 싶어하던 대부분의 일을 할 수 없었던 것이다. 회사가 그러한 것을 원하지 않기 때문일 수도 있지만 대게는 회사의 코드 베이스가 그런 일을 할 수 없게 한다. 방대한 양의 legacy (legacy: 과거에 개발되어 사용되고 있는 코드들), 큰 조직에서 개발을 하면서 오는 간접비용, 그리고 다른 그룹들에 의해 개발된 인터페이스에서 오는 제약들 속에서 그는 그가 시도하고 싶던 것의 극히 일부분만을 시도해 볼 수 있었다. 비록 개발 이외의 잡다한 일들도 해야만 했지만 그는 스스로 스타트업을 일구면서 훨씬 많은 것을 배웠다고 한다. 왜냐하면 최소한 개발을 할 때만이라도 그가 원하는 것을 무엇이든 시도해 볼 수 있었기 때문이다.


기업의 아랫부분에 가해지는 장애물들은 위로도 전파된다. 사람들은 새로운 아이디어를 실행할 수 없게 되면 더 이상 새로운 아이디어를 생산하지 못한다. 이는 역으로도 적용된다. 만약 원하는 일을 할 수 있다면 무엇을 해야하는 가에 관한 더 많은 아이디어들이 샘솟는 것이다. 그렇기 때문에 스스로를 위하여 일하는 것은 뇌를 더 강하게 만든다. 배기가스 배출량 제한이 적은 차가 더 강한 엔진을 갖는 것과 같은 이치로 말이다.


물론 스스로를 위하여 일하는 것이 꼭 스타트업의 형태일 필요는 없다. 하지만 개발자가 대기업에서 일반적인 일을 하는것과 자신의 스타트업을 세우는 것을 비교해 보았을 때 후자에서 더 많은 것을 배울 수 있을것이다.


입사할 회사의 크기를 정함으로써 당신이 갖을 수 있는 자율성을 정할 수 있다. 만약 당신이 회사를 시작한다면 최대한의 자율성을 누릴 수 있을 것이다. 만약 첫 10명 이내의 초기 멤버라면 창업자와 대등한 수준의 자유를 누릴 수 있을 것이다. 100명 규모의 회사에 들어가는 것 또한 1000명 규모의 회사에 들어가는 것과 다른 수준의 자유일 것이다.


작은 회사에 들어가는 것이 자유를 보장하지는 않는다. 위에서 언급한 거대 조직의 트리 구조는 자유의 상한선을 제시할 수는 있지만 하한선은 제시할 수 없다. 작은 회사의 사장도 폭군이 될 수 있는 것이다. 이 글의 요점은 거대조직은 거대하다는 이유만으로 사원들에게 작은 자율성만 보장할 수 있다는 것이다.



Consequences (결론)


내가 지금까지 주장한 바는 조직과 개인에게 모두 적용된다. 회사는 거대해지면서 아무리 열심히 스타트업 정신을 지키려 해도 어쩔 수 없이 서서히 정체될 것이다. 이는 모든 거대 조직들이 어쩔 수 없이 이용해야하는 트리 구조를 사용함으로써 나오는 결과이다.


그렇기 때문에 대기업에게는 트리구조를 채택하지 않는 것만이 정체되는 것을 피할 수 있는 유일한 방법이다. 그리고 인간의 본성 때문에 하나의 그룹을 무한정 키울 수는 없으니, 내가 생각할 수 있는 유일한 해법은 회사가 그 어떤 구조도 갖지 않는 것이다. 모든 그룹을 독립적으로 하고, 시장경제에서 모든 요소들이 서로 교류하는 것처럼 함께 일하게 하는 것이다. 


나는 이 방법이 충분히 시도해볼 가치가 있다고 생각한다. 또한 이미 일부 회사들이 이런 전략을 쓴다고 생각되는데, 테크 회사 중 이런 방법을 쓰는 회사는 아직 알지 못한다.


스펀지처럼 회사 구조를 바꾸는 것 이외에 한 가지 방법이 더 있다면 회사를 작게 유지하는 것이다. 만약 내가 옳다면, 어느 단계에 있을 때에나 회사를 최대한 작게 유지하는 것이 정말 현명한 선택이다. 특히 테크 회사의 경우가 그러하다. 다시 말하자면 최고의 직원들을 고용하는 것이 이중으로 중요하다는 것이다. 무능한 사람들을 고용하는 것은 회사를 두 번 죽일 수 있다. 첫 째로는 성과물이 줄어들 것이고, 둘째로 같은 문제를 풀기 위해 더 많은 사람들이 필요하므로 회사의 규모를 크게 만들 것이라는 것이다.


개인에게도 동일한 결과가 적용되는데, 작은 회사를 노려라. 규모가 큰 기관에서 일하는 것은 고통스러울 것이며 기업이 크면 클수록 고통은 배가될 것이다.


몇 년 전 쓴 에서 졸업 예정학생들에게 스타트업을 시작하기 전에 다른 회사에서 몇 년 일해보라고 충고한 적이 있다. 지금 그것을 수정해야 할 듯 하다. 다른 회사에서 일해보고 싶다면 그렇게 하되 작은 회사를 고르고, 만약 스타트업을 시작하고 싶다면 그렇게 하라는 것이다.


내가 대학 졸업생들이 바로 스타트업을 시작하는것을 만류했던 이유는 그들이 대부분 실패할 것으로 여겨졌기 때문이다. 사실 대부분은 실패할 것이다. 하지만 열정적인 개발자들에게는 스스로의 회사를 차리면서 실패하는 것이 대기업에 들어가는 것보다 낫다. 그들은 분명히 더 많은 것을 배울 것이다. 어쩌면 금전적으로도 더 나은 선택일지 모른다. 학교를 졸업할 때만해도 그렇게 커 보이던 연봉보다 지출이 더 빠르게 늘어나기 때문에 많은 사람들이 이른 이십대에 빚을 진다. 만약 스타트업을 스스로 시작하고 실패한다고 해도 최소한 당신의 순자산은 마이너스가 아닌 0일 것이다. [3]


많은 다양한 종류의 창립자들에게 투자하면서 우리는 이들의 패턴을 파악할만한 자료를 모았는데, 대기업에서 일하는 것은 도움 될 것이 하나도 없어보인다. 대학 졸업 직후에 회사를 세우는 사람들보다 일을 몇 년 한뒤 회사를 세우는 사람들이 조금은 더 잘 해내는 것 같지만 이는 단순히 후자가 연륜이 더 많기 때문이다.


대기업 출신으로 우리에게 왔던 사람들은 종종 보수적으로 보였다. 그 보수성의 원천이 그들이 대기업 출신이라서인지 아니면 선천적으로 보수적이라 첫 직장을 대기업으로 잡은 것인지 구분하기는 쉽지 않다. 하지만 분명 많은 부분은 선천적이 아닌 습득된 것일 것이다. 그 보수성이 사람들에게서 제거되는 것을 보아왔기에 이 부분은 자신있게 말할 수 있다.


그런 장면들을 많이 보아오면서 개발자에게 자연스러운 길은 스스로를 위하여 혹은 작은 그룹 안에서 일하는 것이라고 믿게 되었다. YC를 찾아오는 창업자들 중에는 난민의 참담함같은 분위기를 풍기는 경우가 종종 있다. 하지만 세달 뒤면 그들은 전혀 다른 사람들이 되곤 한다. 자신감이 넘쳐서 키가 몇센티는 큰 것처럼 느껴질 정도이다. [4] 이상하게 들리겠지만 창업자들은 더 걱정스러워보임과 동시에 더 행복해 보였다. 이는 내가 야생에서 만난 사자의 모습과 정확하게 일치했다.



사람들이 회사의 직원에서 창립자로 변화하는 것을 지켜보며 이 둘의 차이는 환경적인 것이 클것이라고 결론 내릴 수 있었다. 특히 대기업의 환경은 개발자에게 독극물과 같다. 개발자들은 처음 몇 주간 자신의 회사를 세움으로써 비로소 삶을 찾은 것 같아 보였다. 왜냐하면 마침내 그들은 인간이 자연스럽게 일하게끔 되어있는 방식대로 일하며 살기 시작했기 때문이다.



Notes


[1] 사람이 어떤 방식대로 살게 되어있다는 것은 진화론적 관점에서 한 이야기이다.


[2] 트리구조의 하단부만 피해를 입는 것이 아니다. 제약조건은 아래 뿐 아니라 위로도 전파된다. 그렇기 때문에 상사들도 제약을 받는 것이다. 단순히 업무를 행하는 것이 아니라 부하들 통해 행동해야 하기 때문이다.


[3] 절대 신용카드로 스타트업을 운용하지 말기 바란다. 빚을 지면서 스타트업을 하는 것은 보통 멍청한 방법인데 그 중 신용카드를 이용하는 것은 가장 멍청한 일이다. 신용카드로 빚을 지는 것은 좋지 않은 선택이다. 이것은 악덕한 회사들이 간절하거나 멍청한 고객들을 꾀기 위한 덫일 뿐이다.


[4] 우리가 투자하던 창립자들은 지금보다 어렸기 때문에 (처음에는 학부생들에게 지원하라고 권했으니), 처음 몇 번 이런 일을 겪었을 때는 그들이 실제로 키가 자란 것은 아닌가 궁금해 했었다.





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본 에세이는 오시영님께서 초벌번역을 도와주셨습니다. 오시영님은 경기과학고를 졸업하고 미국으로 유학을 가서 현재 카네기멜론 대학에서 전산학과 수학을 복수 전공하고 있고 Google과 Facebook에서 인턴을 해본 인재입니다 :) 번역을 너무 잘 해주셔서 사실 손 볼데가 거의 없었답니다. 




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Posted by jimmyrim

이 글은 Paul Graham의 에세이를 번역한 글입니다 (원문보기)

 

 

April 2008

 

최근 Umair Haque (영국 출신의 유명 작가, 저널리스트)는 “제 2의 구글이 더 이상 나오지 않는 이유는 대부분의 스타트업들이 세상을 바꾸기 전에 인수되기 때문이다”라는 주제의 글을 기고했다.

 

Google은 Microsoft나 Yahoo 같은 업체들로부터 인수제의를 받았으나 (그리고 그 당시에는 충분히 의미 있는 금액이라고 생각될만했다) 이를 받아들이지 않았다. 만일 받아들였다면 Google은 그저 Yahoo나 MSN의 검색창 정도로 그쳤을지도 모른다.


Google이 그렇게 되지 않은 이유는? Google은 매우 진지한 기업의 목표가 있었기 때문이다: 세상을 더 좋게 만들 수 있다는 확신. 멋있게 들릴 수도 있겠지만 실상은 또 그렇지 않다. Google의 창업자들은 사실 사업 초창기 때 Google을 매각하려는 의지를 가지고 있었으나 인수자가 제시한 가격보다 더 많이 받길 원했을 뿐이다. Facebook의 경우도 그렇다. Yahoo가 Facebook을 인수할 수도 있었으나 인수 가격을 너무 적게 제시하는 바람에 기회를 날린 것이다.

 

인수자들에게 조언 하나: 스타트업이 만일 당신의 인수 제안을 거절했다면 인수 가격을 높여서 다시 제안하는 것을 검토해봐라. 지금 당장은 비싸게 인수하는 것 같지만 나중에 보면 오히려 헐값에 인수한 것이 될 가능성도 충분히 있기 때문이다.

 

내가 여태까지 경험한 바에 의하면 인수 제안을 거절한 대부분의 스타트업들은 더 잘되었다. 항상 그런 것은 아니지만 대부분의 경우, 인수 제안 거절 이후에 더 매력적인 인수제안이 들어오거나 IPO를 하거나.

 

물론 당시 회사 가치가 저평가 되었기 때문에 이런 인수 제의를 뿌리친 스타트업들이 나중에 (당시 인수제의 가격보다) 더 잘되는 것은 아니다. 그보다는 충분히 매력적일 수 있는 인수 제의를 뿌리칠 만한 ‘배짱’을 가진 창업자라면 대체로 사업에서도 성공적이기 때문이다. 이런 것이 바로 스타트업이 가져야 할 ‘정신’인 것이다.

 

지금은 Larry와 Sergey (구글 공동 창업자)가 세상을 변화시키려 한다는 것을 믿지만 Google이 독립적인 초대형 업체로 성장하게 된 이유는 Facebook 이 독립성을 계속 유지하고 있는 것과 같은 이유이다. 인수 희망자들로부터 저평가 되어 결론적으로는 인수되지 않았기 때문이다.

 

기업 M&A는 이런 관점에서 보면 참 역설적인 비즈니스이기도 하다. 큰 기업들은 최고의 딜들을 놓칠 수 밖에 없는데, 스타트업이 크게 성공할 수 있는지 여부를 판단할 수 있는 가장 확실한 테스트가 ‘합리적인 M&A를 거절했는가’이기 때문이다. 

 

VCs

 

다시 본론으로 돌아와서, 제 2의 구글이 나오지 않는 진짜 이유는 무엇인가? 답은 앞서 언급된 Google과 Facebook이 독립적인 회사로 유지되고 있는 이유와 동일하다. 즉, 투자자들이 이들의 가치를 못 알아보기 때문이다.

 

제 2의 Google이 나오지 않는 이유는 투자자들이 혁신적인 스타트업들에게 매각을 권장해서가 아니고 투자자들이 애초부터 이런 회사에 투자를 안 하기 때문이다. 나는 지난 3년간 Y Combinator 일을 하면서 VC를 보다 가까이에서 보고 알게 되었는데, 가장 놀란 것은 그들이 매우 보수적이라는 사실이다. 

 

보통 VC라고 하면 많은 리스크를 감수하는 혁신적인 이미지를 떠올릴텐데, 실제로 이런 곳은 드물다. 그리고 이들 조차도 우리가 그들의 홈페이지에서 읽은 것 보다는 보수적이다.

 

난 원래 VC를 약간 해적과 비슷하다고 생각했다: 과감하기도 하지만 부도덕하기도 한. 그런데 실상은 이들은 해적보다는 오히려 정부관료에 더 가까운 것 같다. VC들은 내가 예상했던 것 이상으로 강직하고 청렴하였지만 (최소한 좋은 VC들은) 생각했던 것만큼 과감하진 않았다. 어쩌면 VC 업계가 변한 것일 수도 있다. 어쩌면 예전에는 더 과감했을 수도 있다. 하지만, 나는 사실 그들이 변한 것이 아니라 스타트업 세계가 변화를 이끌었다고 생각한다. 요즘에는 예전과 비교해서 상대적으로 적은 비용으로 스타트업을 할 수 있는데, 그렇기 때문에 VC 입장에서는 보통의 투자 건에 대한 리스크는 점점 올라갈 수 밖에 없는 것이다. 그런데 아직도 많은 VC들은 1985년도 하드웨어 업체에 투자 할 때와 같은 방식으로 일을 하고 있다.

 

Howard Aiken이 “다른 사람들이 당신의 아이디어를 훔쳐 쓸 것이라는 걱정은 안 해도 된다. 만약 당신의 아이디어가 좋다면 이것을 다른 사람에게 설득하는 것이 더 어렵기 때문이다.” 라고 말한 적이 있다. 나도 Y Combinator가 투자한 업체에 VC들의 투자를 유치할 때의 기억을 떠올려보면 여기에 어느 정도 공감을 하는 편이다. VC들은 완전 새롭고 독창적인 아이디어에 대해서는 두려워한다. 그 사업을 하는 창업가들이 확실한 사업수완 (영업능력)을 갖고 있지 않는 한.

 

하지만 이런 무모한 아이디어들이 사실은 가장 큰 수익을 가져다 준다. 정말 좋은 아이디어는 대부분의 사람들에겐 그다지 좋은 아이디어로 보이지 않는다: 만일 그렇지 않다면 그 사업을 이미 누군가가 했을 것이다. 그런데도 대부분의 VC들은 본인들의 회사는 물론이고 VC 커뮤니티라는 큰 울타리 내에서 형성된 컨센서스에 의해 투자여부를 판단하는 경향이 있다. 어떤 VC가 당신이 창업한 회사에 대해 어떻게 생각하는 지 알려면 다른 VC들이 당신 회사에 대해 어떻게 생각하고 있는지를 알면 된다. VC들은 아직 자각하지 못하고 있겠지만, 내가 볼 땐 이런 방식이라면 VC들은 최고의 아이디어들을 놓칠 수 밖에 없을 것이다. 많은 사람들의 컨센서스를 가져야할수록 대박 기회들은 놓칠 것이다.

 

제 2의 구글이 누가 될 지는 모르겠지만 분명 지금쯤 VC로부터 ‘나중에 더 성과를 낸 다음에 오세요’ 라는 말을 듣고 있을 것이다.

 

그럼 VC들은 왜 이렇게 보수적일까? 여러가지 이유가 있겠지만 아무래도 투자 규모가 크고, 남의 돈을 가지고 투자하는 것이기 때문에 괜히 위험부담을 짊어졌다가 실패할 경우에 돌아오는 파장이 크기 때문일 것이다. 그리고 또 하나가 있다면 대부분의 VC 들은 기술 경력을 갖고 있기보다는 재무 경력을 갖고 있기에 스타트업을 제대로 이해하지 못하는 부분도 있는 것 같다.

 

What's Next

 

시장 경제에서 재미있는 것이 하나 있다면 바로 남들이 멍청한 만큼 나에겐 기회가 많다는 것이다. 지금의 경우도 마찬가지이다. 스타트업 투자는 아직 개척되지 않은 엄청나게 큰 기회가 있다. Y Combinator는 보통 창업 초기 단계에서 스타트업에 투자를 하고 VC들은 이후에 이들이 어느 정도 성공 궤도에 오르게 되면 투자를 하는데 이 둘 간의 간극은 상당히 크다.


창업가만 모여 있는 그런 스타트업에 2만불 (약 2천만원)을 투자하는 회사들은 있고, 또한 의미 있는 성과를 내는 스타트업에 200만불(약 20억원)을 투자하는 투자자도 있지만, ‘좋을 것으로 기대되지만 아직은 증명할 것들이 남아 있는’ 그런 단계의 스타트업에 20만불(약 2억원)을 투자하는 투자자는 부족하다. 이 영역은 대체로 Andy Bechtolsheim (구글 초기 단계에 10만불을 투자한 사람) 과 같은 엔젤투자자들의 몫이긴 하지만, 내가 볼 땐 너무 부족하고, 그 엔젤들은 투자가 본업이 아닌 경우가 많다.


하지만 점점 보다 적은 비용으로 회사를 창업할 수 있게 되면서 앞서 얘기한 엔젤투자자들에 대한 중요성은 w점점 커지고 있다. 요즘 창업하는 대부분의 업체들은 수백만달러 규모의 Series A 투자유치를 굳이 필요로 하지도 않고, 이런 큰 규모의 투자를 유치할 때 필연적으로 발생하는 귀찮은 일들을 원하지 않는다. 일례로, Y Combinator를 졸업한 스타트업들이 원하는 투자유치 규모의 중간값은 25만불에서 50만불 수준이었다. 그런데 이들이 VC에 가서 투자를 해달라고 하면 더 많은 자금을 달라고 해야 하는데, VC들은 그렇게 작은 규모의 투자에는 관심이 없기 때문이다.

 

VC들은 한마디로 자금 운용인력(Money Manager)이라고 이해하면 된다. 그들은 그들이 가지고 있는 대규모 자금이 놀고 있는 것을 원하지 않는다. 하지만 분명 한 것은 창업 트렌드는 이들의 사업모델과는 점점 다른 방향으로 진화하고 있다는 것이다.

 

창업에 소요되는 여러 자금 니즈들은 상대적으로 저렴해졌다. 이 말은 창업 회사들이 필요로 하는 투자금의 규모는 적어지는 대신 이들의 수는 더 늘어났다는 것을 의미한다.

 

나는 그 동안 지속적으로 VC들에게 1개의 2백만불 짜리 투자를 하는 대신 5개의 40만불짜리 투자를 하라고 말해왔다. 그렇다면 참여해야 하는 이사회가 너무 많다고? 그러면 이사회에 이사가 되지 마라. 실사가 너무 많다고? 그렇다면 실사를 더 적게 해라. 당신이 1/10 기업가치로 투자를 하는 것이라면, 1/10만큼만 확신이 있으면 되는 것이다.

 

이 얘기가 당연하다는 생각이 들것이다. 하지만 내가 지속적으로 VC들에게 일부 자금을 소규모의 다수 건의 투자를 하는 데에 사용해야 한다고 제안했을 때 대부분은 콧방귀를 뀌었다. 이런 것을 보면 VC 들이 얼마나 기존 업계의 불문율에 얽매이는지 놀라울 따름이다.

 

그래도 분명 여기에는 큰 기회가 있고, 누군가는 이 기회를 잡을 것이다. VC들이 진화해서 이 영역을 차지하던, 다른 종류의 새로운 투자자그룹이 나타나던. 그리고 만일 그렇게 된다면 그것은 좋은 일이다. 왜나하면 그 새로운 투자자는 현재의 VC들보다 10배 더 과감하게 투자를 할 것이기 때문이다. 그렇게 되면 우리는 더 많은 Google을 보게 될 것이다.

 

 

 

 

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이 에세이의 초벌번역은 이재학님께서 해주셨습니다. 이재학님은 현재 Arthur D. Little이라는 글로벌 컨설팅 회사에서 컨설턴트로 재직 중잉시며, 과거에는 KTB Network라는 벤처캐피탈에서 투자심사역으로 계셨습니다.

 

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2010년 4월
 

스타트업 아이디어를 발견하는 최고의 방법은 자기 자신에게 “나는 다른 사람이 나를 위해 무엇을 만들어줬으면 좋겠는가?”를 묻는 것이다.


스타트업 아이디어에는 두 가지 종류가 있다. 첫 번째는 당신의 삶 속에서 자연스럽게 나오는 것이고, 다른 하나는 당신이 아닌 누군가에게 필요할 것 같다고 추측하는 아이디어이다. 예를 들면, 애플은 첫 번째 케이스에 속한다. 스티브 워즈니악(Steve Wozniak) 본인 스스로 컴퓨터를 원했기 때문에 애플이 세워진 것이다. 컴퓨터를 원했던 대부분의 다른 사람들과 달리 그는 컴퓨터를 만들 수 있었고, 그는 단순히 그렇게 하였다. 또한 수많은 사람들이 같은 것을 원했기에 애플은 회사가 돌아가기에 충분할 만큼의 컴퓨터를 판매할 수 있었다. 이런 애플의 철학은 현재까지 이어지는데, 예를 들어, 아이폰은 스티브 잡스(Steve Jobs)가 스스로 원했던 그런 폰이었다. [1]
 

나와 동료들이 세운 스타트업인 Viaweb은 두 번째 케이스에 속한다. 우리는 온라인 쇼핑몰을 제작할 수 있는 소프트웨어를 제작했는데, 우리가 그런 소프트웨어가 필요해서 제작한 것은 아니었다. 우리는 직거래자 (direct marketer) 들이 아니었고, 우리가 회사를 시작했을 때, 우리 소프트웨어의 고객들이 “직거래자”라고 불린다는 것조차 알지 못했다. 하지만 우리가 회사를 시작했을 때 우리는 꽤 연륜이 있었고 (나는 30이었고, 로버트 모리스(Robert Morris)는 29였다) 우리 소프트웨어의 고객층이 충분히 존재할 것이라는 것을 봐왔었다. [2]
 

사실 이 두 개의 케이스들이 명확하게 다른 것이라고 하기는 힘들지만, 대부분의 최고로 성공하는 회사들은 Viaweb의 케이스보다는 애플의 케이스에 더 가깝다고 보인다. 빌게이츠가 처음 Altair Basic이라는 프로그래밍 실행기(interpreter)를 만들 때, 그는 그가 이용하고 싶은 제품을 만들었던 것이고, 레리(Larry)와 세르게이(Sergey)가 처음 구글을 만들 때에도 같은 이유가 적용되었다.
 

창업자가 원해서 스스로 찾은 아이디어가 두 번째의 인위적인 케이스보다 더 좋은데, 이는 특히 어린 창업자들에게 그러하다. 왜냐하면 남들이 원한다는 것을 예측하기 위해서는 경험과 연륜이 필요하기 때문이다. YC(Y Combinator)에서 접한 최악의 아이디어들은 보통 어린 창업자들이 남들이 원하다고 생각해서 개발한 아이디어들이다.
 

그렇기 때문에 만약 당신이 스타트업을 시작하고 싶지만 무슨 아이디어를 갖고 시작해야 할지 모른다면, 처음에는 본인 스스로가 떠올릴 수 있는 아이디어에 집중해보길 바란다. '나의 삶에서 부족하거나 불만족스러운 것은 무엇인가?' 같은 질문을 던져보라는 것이다. 때때로 이런 질문들은 바로 답을 주기도 한다. 빌게이츠에게는 기계어(프로그래밍 언어가 아닌)로만 Altiar를 제어할 수 있다는 사실이 무언가 심히 잘못되었다고 느꼈을 것이다.
 

이러한 ‘문제’를 발견하기 위해, 어쩌면 당신은 스스로를 제 3자의 입장에서 바라볼 필요가 있을 것이다. 왜냐하면 당신이 이미 그 부족한 부분들에 익숙해져 그것들을 당연시 하고 있을 가능성이 높기 때문이다. 하지만 문제점은 분명히 있을 것이다. 당신의 주위에는 언제나 굉장한 아이디어들이 바로 코 앞에 있다. 예를 들어, 2004년에 하버드의 학부생들은 페이스북(역자: 페이스북이라는 단어의 시초는 대학교 측에서 모든 학생들의 이름과 사진을 모아서 종이책으로 인쇄하는 것에서 출발했음)을 종이로 찍어내고 있었다. 당연히 이런 정보는 온라인으로 옮겨가야 하는 것인데도 말이다.
 

이처럼 지금 이 순간에도 도처에 아이디어들이 널려있다. 당신이 이런 아이디어들을 간과하는 이유는 당신이 2004년에 페이스북을 세운다는 생각을 간과했을 이유와 같다. 자연적으로 떠오르는 스타트업 아이디어들은 처음 들었을 때에는 전혀 스타트업 아이디어처럼 보이지 않기 때문이다. 지금의 페이스북은 너무나도 성공적인 회사이지만 2004년의 모습을 상상해 보아라. 단순히 학부생들의 프로필을 온라인에 옮긴다는 생각은 도무지 스타트업 아이디어라고 떠올려지지 않을 것이다. 그리고 사실 이 아이디어가 처음부터 회사를 세우는 아이디어로 쓰인 것도 아니다. 마크 주커버그가 겨울에 YC에서 주최하는 저녁 자리에서 고백하기를, 그도 페이스북의 첫 버전을 끝마쳤을 때 이 아이디어로 회사를 세우리라는 생각은 하지 못했다고 한다. 그냥 단순한 프로젝트였던 것이다. 이것은 워즈니악이 Apple I이라는 애플의 최초 컴퓨터를 제작했을 때도 마찬가지였다. 그는 자신이 회사를 세우고 있다는 사실조차 인지하지 못했다는 것이다. 만약 이들이 회사를 차리고 있음을 인지했더라면 더 “진지한 아이템”을 해야 한다는 유혹을 받았을 것이고, 만일 그랬다면 큰 실수였을 것이다.

그렇기 때문에 만약 당신이 본인 스스로의 문제로 찾은 아이디어로 스타트업을 하고 싶다면, 스타트업이라는 것에 집중하기 보다는 아이디어에 더 집중하라고 충고하고 싶다. 현재 당신의 주위에서 무언가 잘못 돌아가고 있다면, 그것이 회사를 차릴 만큼 충분히 중요한 일이던 아니던 고쳐보라는 것이다. 만약 당신이 이런 끈들을 찾아 나선다면 내가 장담컨데 언젠가는 당신 뿐만 아니라 많은 사람들에게도 가치를 가져다 줄 수 있는 무언가를 개발해 낼 수 있을 것이고, 놀랍게도 당신은 이미 회사를 차린 것이 된 것이다. [3]
 

만약 당신이 만든 무언가를 다른 사람들이 단순한 장난감으로 치부한다고 해서 절대 좌절하지 말기를 바란다. 그것은 사실 굉장히 좋은 신호이기 때문이다. 아마 그것이 다른 사람들이 그 아이디어를 간과한 이유일 지도 모른다. 첫 소형컴퓨터, 첫 비행기, 그리고 첫 자동차 모두 이런 식으로 단순한 장난감으로만 여겨졌다. 그렇기 때문에 우리는 누군가가 유저들은 좋아하지만 우리의 시각에는 도저히 단순한 장난감으로 밖에 여겨지지 않는 그런 아이디어를 접했을 때, 우리가 투자할 가능성이 매우 높아진다.
 

비록 어린 창립자들이 ‘다른 사람들이 원할만한 것’을 만드는 두번째 케이스의 스타트업을 구상하는 것은 불리할 수 있지만, 첫번째 케이스의 스타트업은 그 누구보다 유리하다고 할 수 있다. 왜냐하면 이들은 현재의 최첨단 기술을 접하면서 자란 세대이기 때문이다. 그들은 가장 최근에 제품을 골랐기에 당연히 최신의 기술들을 접한다. 또한 이들은 최첨단의 기술들을 사용하기 때문에 이런 기술들의 극복 가능한 단점을 가장 처음 발견할 수 있는 좋은 위치에 있다.
 

사람들의 충족되지 않은 욕구들 중 (기술발전으로 인해) 충족이 가능해지는 것보다 소중한 것은 없다. 만약 당신이 그런 문제를 발견해서 많은 사람들을 위해 해결책을 낼 수 있다면 당신은 금맥을 발견한 것이나 마찬가지다. 물론 진짜 금맥과 마찬가지로 그 금을 실제로 캐기 위해서는 상당히 많은 노력이 요구된다. 하지만 적어도 당신은 금맥을 발견하지 않았는가? 이것이 가장 어려운 부분인데 말이다.

 


[1] 이 부분은 다시 말하면 애플이 어느 분야에 취약할지 예상하는 방법은 스티브 잡스가 무엇을 이용하지 않는지를 확인하는 것이라고 할 수 있겠다. 예를 들어, 나는 스티브 잡스가 게임 분야에 심취해 있다고는 생각되지 않는다.

[2] 되돌아보면 우리는 우리 스스로가 직거래자가 되었어야만 했다. 만약 내가 다시 Viaweb을 세운다면 나는 나의 온라인 쇼핑몰을 열어볼 것이다. 만약 우리가 그랬더라면 우리의 이용자들을 이해하기 훨씬 더 수월했을 것이기 때문이다. 그렇기 때문에, 만약 당신이 스타트업을 시작한다면 조금 이상하게 보일 수도 있겠지만 당신 스스로가 고객이 되어서 이용해보길 바란다.

[3] 가능한 예외 사항: 오픈소스 소프트웨어와의 경쟁이라면 쉽지는 않을 것이다. 당신이 개발자들을 위한 무언가를 만들 수는 있겠지만, 그 제품 중 어느 부분에 대하여 당신이 과금할 수 있어야 할 것이다. 




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본 에세이는 오시영님께서 초벌번역을 도와주셨습니다. 오시영님은 경기과학고를 졸업하고 미국으로 유학을 가서 현재 카네기멜론 대학에서 전산학과 수학을 복수 전공하고 있고 Google과 Facebook에서 인턴을 해본 인재입니다 :)

 

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2008년 10월

경제상황이 매우 암울해서 몇몇 전문가들은 우리가 70년대 중반처럼 좋지 않은 때에 있을 수도 있다고 두려워하고 있다. 

마이크로소프트와 애플이 설립되었을 때처럼. 

위의 예들이 보여주는 것과 같이, 경기불황은 아마도 스타트업을 시작하기에 나쁜 시기는 아닐 것이다. 그렇다고 특별히 좋은 시기라고 내가 말하는 것은 아니다. 진실은 더 재미없다. 경제의 상황이 어떻든 간에 창업은 시기와 상관없다는 것이다.

우리가 수많은 스타트업들을 투자하면서 배운 한가지가 있다면, 창업자들의 자질의 따라 성공하고 실패한다는 것이다. 경제상황도 확실히 어느 정도 영향은 있지만 창업자들의 자질은 비교할 바는 아니다.

이 말은 즉, 당신이 누구인지가 문제이지 언제 당신이 그것을 하느냐가 아니다. 만일 당신이 적합한 사람이라면, 당신은 경기불황에도 성공할 것이다. 만일 당신이 그러한 사람이 아니라면, 경기호황이 당신을 살려주지는 않을 것이다. “경제가 불황이기 떄문에 나는 지금 스타트업을 안 하는것이 나을 거야" 라고 생각하는 사람은 인터넷 버블 당시에 “나는 창업을 하기만 하면  부자가 될 거야" 라고 생각하는 사람과 똑같은 실수를 하고 있는 것이다.

그렇기에 당신이 성공할 확률을 향상시키길 원한다면, 당신은 경제상황보다도 공동창업자로써 누구를 영입할 지에 대해서 훨씬 더 많이 고민해야 한다. 그리고 만일 당신 회사의 생존에 위협을 주는 요소들을 걱정한다면, 그것을 뉴스에서 찾지 말고 차라리 거울을 보고 스스로를 돌아보라.

창업가는 과연 사업을 시작하기 전 경제가 좋아질때까지 기다리는 것이 나을까? 만일 당신이 레스토랑을 한다면, 그럴지도 모른다. 하지만 당신이 기술기산업에서 일한다면 그렇지 않다. 기술/기술산업은 거의 주식시장과는 관계없이 진화해나간다. 그래서 어떤 사업 아이템이던, 빨리 실행하는 것이 경제호황일 때까지 기다리는 것보다 더 유리할 것이다. 마이크로소프트의 첫번째 제품은 Altair라는 제품 위에서 프로그래밍 언어를 돌릴 수 있는 실행기였다. 이것이야말로 1975년에 세상이 원하던 것이었지만, 만일 Gates와 Allen이 몇 년을 더 기다리기로 결정했다면, 너무 늦었을 것이다.

물론, 당신이 현재 가지고 있는 아이디어가 당신이 가질 마지막 아이디어는 아닐 것이다. 새로운 아이디어는 항상 있다. 그러나 당신이 실행하기를 원하는 구체적인 아이디어가 있다면, 지금 실행하라.

그것은 경제상황을 무시하라는 뜻은 아니다. (경기불황에는) 고객들과 투자가들 모두 압박감을 느낄 것이다. 만일 고객들이 압박감을 느낀다고 해서 항상 문제가 되는 것은 아니다: 당신은 심지어 고객들이 돈을 절약할 수 있는 제품을 만듦으로서 혜택을 누릴 수도 있다. 스타트업은 종종 제품/서비스를 더 저렴하게 만든다. 이러한 관점에서, 그들은 큰 회사들보다 불황일때 훨씬 더 번영하기에 좋은 포지셔닝을 갖게 된다. 

투자자들은 사실 문제다. 스타트업은 일반적으로 외부자금을 어느정도 유치할 필요가 있는데, 투자자들은 불경기 때 덜 투자하려는 경향이 있다. 그들은 그래선 안 된다. 누구나 상황이 나쁠 때 사야 하고 상황이 좋을 때 팔아야 한다는 것을 안다. 하지만 주식시장에서 투자를 직관에 벗어나게 하게끔 하는 것은 그 좋은 때라는 것이 모든 사람들이 사고자 할 때로 정의되기 때문이다. 당신이 옳은 판단을 하기 위해서는 (반대로 투자하는) 역투자가가 되어야 한다. 그리고 사실상 오직 소수의 투자가들만 할 수 있다.

그래서 1999년도의 투자자들이 형편없는 스타트업들을 사려고 서로 걸려 넘어지고 있었던 것과 마찬가지로, 2009년도의 투자자들은 좋은 스타트업에도 투자하는 것을 꺼릴 수도 있을 것이다.

당신은 이것에 적응해야한다. 그러나 그것은 새로운 것이 아니다. 스타트업들은 항상 투자자들의 변덕에 적응해야한다. 어떤 창업가한테던지 투자자는 변덕스러운 지 물어보고 그들의 얼굴 표정을 읽어봐라. 작년에는 (투자자들 앞에서) 당신의 스타트업이 어떻게 널리 퍼져서 바이럴이 될 것인지를 설명했어야 했다면, 올해는 또 왜 당신의 스타트업이 경기불황에도 끄덕 없는지를 설명해야 할 것이다

(앞서 설명한 두 가지는 사실 모두 스타트업들에게 좋은 것이긴 한다. 투자자들이 저지르는 실수는, 그들이 사용하는 기준이 아니라 그들은 항상 다른 것을 빼 놓고 하나에만 집중을 하기 때문이다)

운이 좋게도 불경기에도 끄떡없는 스타트업을 만드는 방법은 당신이 어찌되었던지 간에 해야 하는 바로 그 일이다. 되도록 돈을 적게 쓰면서 회사를 운영하는 그것. 몇 년 동안 나는 성공하는 가장 확실한 방법은 기업세계의 바퀴벌레가 되는 것이라고 말하곤 했다. 스타트업의 죽음의 일차적인 원인은 항상 돈이 부족한 데서 온다. 그래서 회사를 적은 비용으로 운영하면 할수록 망하기가 힘든 것이다. 그리고 운이 좋게도 스타트업을 저렴하게 운영하는 것이 가능해진 상황이다. 경기 불황은 오히려 스타트업 운영을 더 저렴하게 할 수 있도록 가능하게 해줄 것이다. 

만일 경제상황이 매우 안 좋아져서 핵겨울이 다가온다면, 심지어 (스타트업에서) 바퀴벌레가 되는 것이 당신의 직업을 유지하는 것보다 더 안전할 수도 있다. 고객들이 감당할 수 없는 상황이 된다면, 각각 떨어져 나갈지도 모른다. 하지만 당신은 모두들 한번에 잃지는 않을 것이다; 시장은 ‘인원 수’를 줄이지 않는다.

만약 당신이 스타트업을 하기 위해 회사를 그만두었고 스타트업이 궁극적으로 실패하고, 그리고 당신은 다른 직업을 찾을 수 없다면? 만약 당신이 영업이나 마케팅에서 일한다면 문제가 될 수도 있다. 이러한 분야는 불경기일때 새 직장을 구하는 데에 몇 달이 걸릴 수 있다. 그러나 해커(개발자)들의 직업 상황은 더 유연한 것으로 보인다. 좋은 해커들은 항상 어떤 종류의 직업을 얻을 수 있다. 그것이 당신의 꿈의 직장이 아닐 지도 모르지만 당신은 굶어 죽지는 않는다.

불경기일 떄의 또 다른 이점은 경쟁이 덜 하다는 것이다. 기술열차들은 일정간격으로 역을 떠난다. 만일 모두가 한 쪽 구석에서 움츠리고 있다면, 당신은 그 열차를 혼자 타고 갈 수도 있을 것이다.

당신도 사실 투자자이다. 창업가로써, 당신은 일을 함으로써 지분을 사고 있는 것이다: Larry와 Sergey (역자: 구글의 공동창업자)가 부자인 이유는 수백억 달러 어치의 일을 해서가 아니라, 그들이 구글의 첫번째 투자자들이였기 때문이다. 그리고 어느 투자자들과 같이, 당신은 불경기일 때 사야 한다.

당신은 혹시 몇 단락 전에 내가 투자자들이 불경기일때 이성적으로 가장 사야 하는 때임에도 불구하고 스타트업에 돈을 넣는걸 꺼려하는지 설명할 때 “멍청한 투자자”라고 생각하면서 고개를 끄덕이고 있지 않았는가? 음. 사실 창업가들도 별로 다르지 않다. 경제상황이 좋지 않을 때, 해커들은 대학원에 간다. 그리고 지금 이순간에 그런 일들이 다시 일어날 것이라는 것에는 의심의 여지가 없다. 사실 대부분의 독자들이 이런 것을 믿지 않고 (최소한 행동을 취하는 정도의 수준으로) 있기 때문에 몇 단락 전에 말한 그런 것들이 사실이 되는 것이다. 

그래서 아마도 불경기는 스타트업을 시작하기에 좋은 때 일 것이다. 경쟁이 많지 않다는 것이 주는 기회요인이 투자자들이 주저하는 저해요인보다 더 크다고 얘기하기는 힘들다. 하지만 사실 어떻던간에 별로 상관이 없다. 문제는 사람이다. 그리고 어떠한 기술분야에 일할 수 있는 사람들이 한정적임을 고려할 때, 실행을 해야 하는 시기는 항상 지금이다. 




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본 에세이의 초벌번역은 민용환님께서 도와주셨습니다. 민용환님은 뉴질랜드에서 유학중인 대학생으로, 기업가 정신이 충만한 청년입니다. 다음은 용환님이 본인을 소개한 글입니다. 
 
"여행을 사랑하며 다양한 사람들을 만나고  그들로부터 영감과 자극을 받아 내 삶의 에너지로 삼고 '열정과도전'을 모토로 살아가는 모험을 즐기는 민용환입니다. 그리고 전 뉴질랜드 AUT대학교에서 관광과 비지니스를 전공하고 도전을 즐기는 벤처기업가를 꿈꾸는 민용환이라고 합니다"

 


 
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본 에세이는 Paul Graham의 에세이를 번역한 글입니다 (원문보기)

2010년 10월

(우리가 창업자에게서 어떤 자질을 찾고 있는지에 관해 써달라고 문의해왔던 포브스지를 위해 나는 이 글을 썼다. 인쇄물에서는 포브스의 지면관계상 마지막 아이템이 빠졌다.)


1. 확고한 결의/투지/집요함 (Determination)

이것은 스타트업 창업자에게 있어 가장 중요한 자질로 밝혀졌다. 우리가 Y Combinator를 시작했을 때 우리는 가장 중요한 자질이 지적능력이라고 생각했었다. 이것이야 말로 실리콘밸리의 근거 없는 믿음이다. 물론 당신은 창업자가 멍청한 것을 원하지 않을 것이다. 하지만 당신이 어떤 수준을 뛰어 넘는 지적능력을 가진 이상, 가장 중요한 것은 집요함이다. 왜냐하면, 당신은 많은 장애물들과 부딪힐 것이고, 당신은 쉽게 사기가 저하되는 그런 류의 사람이 되어선 안 되기 때문이다.

WePay사의 빌 클레리코(Bill Clerico)와 리치 아베르만(Rich Aberman)이 좋은 예이다. 그들은 금융업 관련 스타트업을 하고 있었는데, 이는 거대하고 관료주의적인 회사들과의 끝없는 협상을 의미하기도 했다. (역자주: WePay는 사람들이 돈을 수금하기 쉽게 만들어주는 사이트임) 만일 당신이 큰 회사들과 계약을 해야만 하는 스타트업을 하고 있다면, 종종 큰 회사들이 당신을 없는 존재처럼 무시하고 있다는 느낌을 받을 것이다. 그러나 빌 클레리코가 당신에게 전화를 하면, 어쩌면 당신도 그의 요청을 들어주고 있을 것인데, 왜냐하면 그는 절대 포기하지 않기 때문이다.


2. 유연함 (Flexibility)

하지만, “절대 꿈을 포기하지 마라"와 같은 문구에서 의미하는 그런 류의 확고함을 원하지는 않는다. 스타트업의 세계는 예측불가능해서 (상황에 따라) 즉시 당신의 꿈을 수정할 수 있어야 한다. 당신에게 필요한 확고함과 유연성의 조합을 가장 잘 나타내는 비유는 “러닝백(미식축구, 라인 후방에 있다가 공을 받아 달리는 공격 팀의 선수)”이다. 그는 목표를 향해 달려가긴 하지만, 어느 순간에는 목표에 다다르기 위해서 옆길 혹은 뒤로도 갈 수 있어야 한다.

유연함에 대한 최근의 가장 좋은 사례는 아마도 Greplin사 (역자주: Web 기록을 탐색할 수 있게 해주는 개인별 검색엔진)의 다니엘 그로스 (Daniel Gross)일수도 있다. 그는 YC(Y Combinator)에 변변치 않은 eCommerce 아이디어를 갖고 지원했는데, 우리는 그가 다른 것을 한다면 투자하겠노라고 말해주었다. 그는 잠시 생각하더니 알았다고 말했고, 두 개의 다른 아이디어를 거쳐 Greplin을 사업 아이템으로 정했다. Demo Day에서 투자자들에게 설명할 때 그는 단지 며칠동안 작업을 했을 뿐이었지만, 많은 관심을 받을 수 있었다. 그는 항상 난관을 타개하는 듯 보인다.


3. 상상력 (Imagination)

지적능력은 물론 많이 중요하다. 그리고 그 중에서도 가장 중요한 것은 상상력으로 보인다. 그리고, 기존에 알려진 문제를 빠르게 푸는 것보다, 새로운 좋은 아이디어를 생각해 낼 수 있는 상상력이 더 중요하다. 스타트업의 세계에서는, 대부분의 좋은 아이디어들은 처음에는 별로인 것처럼 보인다. 만일 아이디어가 확실히 좋다면, 누군가가 이미 그것을 하고 있었을 것이기 때문이다. 그래서, 당신은 적당한 수준의 광기를 갖고 있는 그런 아이디어들을 내놓을 만한 지적능력을 가져야만 한다.

Airbnb가 (역자주: 휴가 등의 이유로 단기간 집을 임대하길 원하거나 임대해 주길 원하는 사람들을 연결해 주는 사이트로 16,000개가 넘는 도시의 100,000건이 넘는 집들이 후보지로 나와있으며 이중에는 작은 집은 물론이고 아파트나 성도 포함되어 있다.) 그러한 종류의 아이디어이다. 사실, 우리가 Airbnb에 투자했을 때, 우리는 그것은 너무 미친 짓이라고 생각했었는데, 많은 수의 사람들이 다른 사람의 집에서 머물기를 원할 것이라는 사실을 믿을 수 없었기 때문이었다. 우리는 창업자들이 너무 좋았기에 투자했다. 후에 그들은 Obama와 McCain의 이름을 딴 시리얼을 팔면서 사업을 유지하고 했고 우리는 그들에게 투자했다. 그리고, 그 아이디어는 결국 바람직한 방향으로 미쳐 있었다는 것이 증명되었다.


4. 짓궂음 (Naughtiness)

대부분의 성공한 창업자들은 대개 좋은 사람들이지만, 그들은 해적 같은 눈빛을 갖고 있기도 하다. 그들은 성인군자 같은 종류의 사람들이 아니다. 도덕적으로는, 그들은 중요한 문제가 제대로 되는 것에 관심이 있지, 관례나 규범을 따르는 것은 신경 쓰지 않는다. 이것이 바로 내가 "evil (사악한)"이 아닌 "naughty (짖궂은)"이라는 단어를 쓰는 이유이다. 그들은 규칙을 깨는데에서 희열을 느끼지만, 그렇다고 중요한 규칙을 어기는 것은 아니다. 어쩌면 이 항목은 imagination에 포함되어 있기에 중복된다고 할 수도 있겠다.

Loopt사 (역자주: 이용자의 위치 정보를 이용하여 그 주위에서 어떤 이벤트들이 있고, 어떤 식당들이 있는지 등을 스마트폰을 통해 알려주는 모바일 서비스)의 샘 알트만은 Y Combinator에서 성공한 졸업생 가운데 한 명으로, 우리는 그에게 Y Combinator 지원서에 어떤 질문을 넣으면 우리가 그와 같은 사람들을 더 발견하는데 도움이 되는지 물어본 적이 있다. 그는 지원자들에게 타인의 컴퓨터에 침입하는 (나쁜 의미의) 해킹이 아니라, 시스템을 이겨보고 싶어서 해킹을 했던 경험에 대해 질문 하라고 했다. 이것은 지원서를 심사할 때 가장 많이 주의를 기울이는 질문 중 하나가 되었다.


5. 우정 (Friendship)

경험상 한명의 창업자로 스타트업을 시작하기란 힘든 것 같다. 대부분의 위대한 성공사례들은 둘 혹은 셋의 창업자로부터 시작한다. 그리고 창업자들간의 관계는 매우 끈끈해야 한다. 창업자들은 진정 서로를 좋아해야하고, 함께 잘 일할 수 있어야 한다. 스타트업에서 창업자들 사이의 관계는 개와 양말의 관계와도 같은데 만약 그 양말이 뜯어지게 되어 있다면 무조건 뜯어질 것이기 때문이다.

Justin.TV (역자주: 이용자가 라이브 비디오를 제작하고 세계 누구에게나 라이프 피드를 보낼 수 있게 해주는 사이트)의 에밋 쉬어(Emmet Shear)와 저스틴 칸(Justin Kan)은 친한 친구들이 창업한 좋은 사례이다. 그들은 2학년 때부터 서로를 알아왔고, 실제로도 서로의 마음을 잘 읽을 수 있을 정도이다. 물론 모든 창업자들과 마찬가지로 그들도 논쟁할 것이라고 생각되지만, 나는 결코 그들 사이에 풀리지 않는 앙금 같은 것을 느껴본 적이 없다.




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본 에세이의 초벌번역은 이수아 (@sooahlee)님께서 해주셨습니다. 이수아님은 현재 LG전자에서 전사 기술전략과 파트너십 제휴를 담당하고 있고, 이전에는 LG CNS에서 유통, 통신부문의 IT서비스 및 프로세스 컨설팅을 했습니다. ICT(Information, Communication, Technology)분야의 전략, 사업개발 및 마케팅에 관심을 가지고 있으며, MIT Sloan MBA를 졸업했습니다.



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Y Combinator의 창립자 Paul Graham의 에세이를 번역한 글입니다 (원문보기)


2009년 2월

내가 스타트업들에게 항상 말해주는 것 중 하나는 Paul Buchheit 에게서 배운 원칙이다. “다수의 사람을 적당히 행복하게 해주는 것보다 소수의 사람을 완전히 행복하게 해주는 것이 더 낫다”. 최근 기자와의 대화에서 스타트업에게 10가지만을 말해줄 수 있다면 그 중 한가지는 위의 원칙일 것이라고 말한 적이 있었다. 그러고 나서 “그렇다면 나머지 9개는 무엇일까?”라고 생각했다.

막상 리스트를 만들고 보니 총 13가지가 되었다.

1. 좋은 공동창업자를 골라라.
 
스타트업에게 있어서 공동창업자는 부동산의 입지와도 같다. 집을 구입한 후 모든 것을 바꿀 수 있지만 입지만큼은 바꿀 수 없다. 스타트업의 경우, 당신은 아이디어를 쉽게 바꿀 수는 있겠지만, 공동창업자를 바꾸는 것은 어렵다. 그리고 스타트업 성공의 방정식은 창업자들에 달려 있는 경우가 거의 대부분이다.


2. 빨리 출시해라.
 
빨리 출시해야하는 이유는 제품이나 서비스를 시장에 일찍 내놓는 것이 중요해서라기 보다는, 출시 이전에는 일을 제대로 시작하지도 않은 것이라고 볼 수 있기 때문이다. 출시 해봐야지만 당신이 무엇을 만들어왔어야 했는지를 깨달을 수 있으며 당신이 시간을 낭비하고 있었다는 것을 알게 된다. 즉, 출시의 가장 큰 가치는 고객을 접할 수 있게 해준다는데 있다.

 
3. 아이디어를 진화시켜라.
 
이 부분은 ‘빨리 출시해라’의 후반부이기도 하다. 빨리 출시하고 수정하고 반복해라. 최초의 멋진 아이디어를 구현하는 것이 전부인 것처럼 스타트업을 대하는 것은 큰 실수이다. 에세이를 쓸 때와 마찬가지로 대부분의 아이디어는 구현하면서 나온다.

 
4. 유저를 이해해라.
 
스타트업을 통해 창조할 수 있는 ‘사회의 부’를 사각형이라고 가정해보자. 그리고 세로축은 유저수로, 가로축은 ‘당신이 그들의 삶을 개선한 정도’라고 해보자. 여기서 당신이 제어할 수 있는 것은 가로축이다. 그런데 실제로는 당신이 얼마나 가로축을 잘 늘리느냐에 따라 세로축의 길이가 늘어난다. 과학에서도 마찬가지지만 항상 어려운 것은 ‘답하기’가 아니라 ‘질문하기’ 이다. 어려운 부분은 바로 유저들이 부족하다고 느끼고 갈망하는 것을 찾는 것이다. 유저를 잘 이해할수록 그것을 찾아낼 가능성이 높아진다. 그렇기 때문에, 대다수의 성공적인 스타트업은 창업자들이 스스로 필요로 한 것을 만들었다.

 
5. 다수의 애매한 유저보다 소수의 열광적인 유저를 만드는 것이 낫다.
 
많은 수의 유저가 당신의 제품을 좋아하는 경우가 이상적이겠지만, 이런 것이 바로 가능할 것이라고 기대하긴 어렵다. 초반에 당신은 잠재적 유저 중 ‘일부’가 원하는 니즈를 ‘모두’ 만족시키는 것과 ‘모든’ 잠재적 고객의 니즈 중 ‘일부’만 만족시키는 것 중 하나를 선택해야 할 것이다. 첫번째를 택하라. 고객수를 늘리는 것이 만족도를 올리는 것보다 쉽다. 그리고 아마도 더 중요한 것은 첫번째를 택함으로써 당신은 스스로를 속이기 어려워 질 것이다. 당신이 최종 목표에 85% 도달했다고 생각하고 있다면 이게 정말 85%인지, 70%인지 10%인지 어떻게 알 수 있나? 반면, 현재 유저가 몇 명인지는 쉽게 알 수 있다.

 
6. 놀랄만큼 좋은 고객 서비스를 제공해라
 
고객들은 제대로 대접받지 못하는 것에 익숙하다. 고객들이 접하는 대부분의 회사는 형편 없는 고객 서비스를 제공하는 준-독점기업이다. 이러한 형편없는 고객 서비스를 받은 경험으로 인해 당신은 무의식중으로 기업으로부터 받을 수 있는 서비스의 기대수준을 낮추게 된다. 고객 서비스를 적당히 좋은 수준이 아니라 놀랄만큼 좋은 수준으로 제공해보아라. 고객들을 행복하게 만들기 위해 노력해라. 그러면 고객들은 감동의 쓰나미를 받을 것이다. 해보면 안다. 스타트업 초기 단계에서는 확장된 이후에는 제공하기 힘들 정도의 좋은 서비스를 제공하는 것은 그 값어치를 한다. 이것이 바로 당신의 유저를 이해할 수 있는 방법이기 때문이다.

 
7. 당신은 측정하는 것만을 만들 수 있다.
 
나는 이것을 Joe Kraus 에게서 배웠다. 단지 무언가를 측정하는 것만으로도 그걸 향상시키고자 하는 경향이 생긴다. 만약 당신이 유저 수를 늘리고 싶다면, 벽에 큰 종이를 붙이고 매일매일 유저 수를 그래프에 표시해봐라. 유저 수가 늘면 기쁠 것이고 줄면 실망할 것입니다. 아마 얼마 안 되서 당신이 무엇을 할 때 유저 수가 늘어나는지 깨닫게 될 것이고, 당신은 ‘그 무엇’을 더 자주 하게 될 것이다. 따라서 무엇을 측정할지 신중하게 선택해야 한다.

 
8. 돈을 많이 쓰지 마라.
 
스타트업이 절약하는 것은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 대부분의 스타트업은 사람들이 원하는 것을 만들기 전에 망한다. 그리고 망하는 가장 큰 이유는 돈을 다 써서이다. 그리고 절약하라는 것은 사실상 빨리 수정하고 반복하라는 것과 일맥상통한다. 엄밀히 말하면 그 이상이다. 운동이 사람을 젊게 유지시켜주는 것처럼 절약하는 문화는 기업을 젊게 유지시켜준다.

 
9. 먹고 살 수 있을 정도의 돈은 빨리 벌어라.
 
창업자들의 생활비는 충당할 정도의 돈을 벌어라 (Ramen profitable). 이는, 빨리 비즈니스 모델을 만들라는 얘기가 아니라 투자 유치 과정을 더 유리하게 가져가는 방안이다. 일단, 돈을 벌어서 운영을 할 수 있는 정도가 되는 순간, 투자자와 당신 사이의 관계에 큰 변화가 생긴다. 또한 회사 내 사기 측면에서도 중요하다. 
 
 
10. 집중을 방해하는 것들을 피해라.
 
집중을 방해하는 것만큼 스타트업에게 해로운 것은 없다. 최악의 유형은 당장 돈을 벌게 해주는 것들이다. 다른 직업, 컨설팅 수행, 이익이 나는 곁가지 프로젝트 등. 이런 것들은 스타트업을 더 장기적으로 유지시켜주는 가능성이 있음에도 불구하고 지금 당장 당신에게 돈을 지불하는 고객들의 전화를 받느라 스타트업 일을 하는데 계속 방해를 받게 될 것이다. 역설적으로 투자를 받는 것도 집중을 방해하는 것들 중 하나이기에, 가능하다면 최소화해라.

 
11. 사기가 저하되지 마라.
 
스타트업이 망하는 직접적인 원인은 돈이 떨어져서 이겠지만 근본적인 원인은 대개 ‘집중력 결핍’ 입니다. 이는 (충고로는 고칠 수 없는)멍청한 사람들이 회사를 운영하거나, 사람들은 똑똑한데 사기가 저하되어 있는 경우이다. 사실 스타트업을 시작하는 것은 정신적인 측면에서 엄청난 부담감이다. 이 점을 이해하고 있어야 하고, 무거운 박스를 들기 전 신중하게 무릎을 구부리고 땅에 앉은 뒤 박스를 들어 올리듯이, 이 부담감에 짓눌리지 않도록  의식적인 노력을 해야 한다.

 
12. 포기하지 마라.
 
사기가 저하됐더라도 포기하지 마라. 포기하지 않는 것만으로도 놀랄만큼 멀리 갈 수 있다. 물론, 모든 분야에 적용되는 것은 아니다. 얼마나 끈질기게 계속해왔는지와는 상관없이 많은 사람들이 훌륭한 수학자가 되지는 못한다. 하지만 스타트업은 수학과는 다르다. 당신이 아이디어를 계속해서 진화시키기만 한다면 대부분의 경우 순전히 노력하는 것만으로 충분하다.

 
13. 딜(Deal)은 부러지기 마련이다.
 
Viaweb에서 배운 가장 유용한 스킬 중 하나는 기대치를 높이지 않아야 한다는 것이다. 우리는 약 20개의 딜이 부러지는 것을 경험했다. 첫 10여개의 딜이 성사되지 않은 후 우리는 딜은 완결될 때까지는 무시해야하는 백그라운드 프로세스처럼 대해야 한다는 것을 알게 되었다. 딜을 성사시키는 것에 의지하기 시작하는 것은 사기 측면에서 아주 위험하다. 성사되는 거래가 드물다는 측면에서만이 아니라 그렇게 딜 완료에 신경을 곤두서다 보면, 딜 성사 가능성 자체가 낮아지기 때문이다.

 
총 13개의 문장을 적고 나서 단 하나의 문장만을 남겨둬야 한다면 무엇을 선택할지를 스스로에게 되물어봤다.

유저를 이해해라. 이게 핵심이다. 스타트업에게 가장 중요한 과제는 부를 창조하는 것이다. 부의 크기와 관련해서 당신이 제어 할 수 있는 부분은 ‘유저들의 삶을 개선한 정도' 이다. 이 과정에서 가장 힘든 부분은 유저를 위해 무엇을 만들어야 하는지를 아는 것이다. 일단 무엇을 만들어야 하는지 안다면, 그 다음은 단지 만들어 내면 되는 것이며 괜찮은 수준의 해커(개발자) 대부분은 이를 충분히 할 수 있다.

이 글의 목록중 절반은 유저를 이해하는 것과 연관된다. 빨리 출시를 하는 것도 유저를 이해하기 위함이다. 당신의 아이디어를 지속적으로 진화시켜나가는 것 자체가 유저를 이해하려는 것을 보여주는 것이다. 유저를 잘 이해한다면 소수의 사람을 정말 행복하게 하는 것을 만들게 될 것이다. 놀랄만큼 좋은 고객 서비스를 제공하는 가장 큰 이유 역시 유저를 이해하는데 도움을 주기 때문이다. 그리고 유저를 이해하는 것은 심지어 당신의 사기진작에도 도움이 되는데, 당신 주변의 모든 것이 망가져 가더라도 10명의 유저만이라도 당신의 팬이라면 당신은 계속해나갈 수 있기 때문이다.



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본 에세이의 초벌번역은 노승환님께서 도와주셨습니다. 승환님은 서울대 컴퓨터 공학과를 졸업하고, KEBT를 거쳐 현재는 금융결제원을 다니고 있습니다. KEBT에서 ex-로티플 CEO인 이참솔님과 함께 근무하기도 했고, 스타트업에 매우 높은 관심을 갖고 공부를 하고 있습니다. 승환님 트위터는 @rodok 페북은 http://www.facebook.com/HwanRoh 입니다. 



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Posted by jimmyrim
Y Combinator의 창립자인 Paul Graham의 에세이를 번역한 글입니다 (원문보기)


2005년 3월

성공적인 스타트업을 만들기 위해서는 세 가지가 필요하다: 좋은 사람들과 시작하는 것, 고객들이 정말로 원하는 것을 만드는 것, 돈은 최대한 적게 쓰는 것이다. 대부분의 스타트업들이 실패하는 이유는 이것들 중 적어도 한가지를 못했기 때문이다. 이 세 가지를 다 해내는 스타트업은 아마도 성공할 것이다.
 
생각해보면 이는 꽤 신나는 일인데, 이 세 가지가 모두 가능한 일들이기 때문이다. 어렵지만 가능하다. 그리고 성공하는 스타트업은 대개 창업자들을 부자로 만들어주기 때문에, 이는 부자가 되는 것 역시 가능한 일이라는 의미도 담고 있다. 어렵지만, 가능하다.
 
내가 스타트업에 관해서 말하고 싶은 한가지가 있다면, 이것이 전부이다. 기막힌 능력이 있어야 풀 수 있는 마법처럼 어려운 단계는 없다.

The Idea
아이디어

특히, 스타트업을 시작하기 위해서 기막힌 아이디어가 필요하지는 않다. 스타트업이 돈을 버는 방법은 사람들에게 지금보다 더 나은 기술을 제공하는 것이다. 그러나 사람들이 현재 가진 기술들이 꽤 나쁜 경우가 많기에, 그것보다 더 잘하기 위해서 기막힌 아이디어가 필요하지는 않다.

예를 들어, 구글의 계획은 단순했다 – 이는 형편 없지 않은 검색 사이트를 만드는 것이었다. 그들은 세 가지 새로운 아이디어가 있었다: 웹페이지를 더 인덱싱하는 것, 검색 결과 우선순위를 링크를 (page rank) 사용해서 보여주는 것, 그리고 깔끔한 웹 페이지였다 (거슬리지 않는 키워드 기반의 광고만 넣은). 무엇보다도, 그들은 이용하기 좋은 사이트를 만들려는 의지가 확고했다. 구글에게 훌륭한 기술력이 있음에는 의심의 여지가 없지만, 전반적인 계획은 명확했다. 그리고 아마 지금은 구글이 더 큰 야망을 가지고 있긴 하겠지만, 이 명확한 계획이 그들에게 연간 수십억 달러를 벌어다 주는 것이다.
구글 이전의 검색이 그랬던 것처럼, 낙후된 다른 분야들이 많이 있다. 나는 스타트업의 아이디어를 만들기 위한 몇 가지 발견법을 떠올릴 수는 있지만, 대부분은 이걸로 귀결된다: 사람들이 하려는 것들을 보고, 그것을 형편없지 않은 방식으로 어떻게 할 것인지 알아내라.

예를 들어, 현재의 데이팅 사이트들은 구글 이전의 검색보다도 훨씬 더 형편없다. 그들은 모두 같은 단세포적인 모델을 이용한다. 그들은 데이팅이 실제 세계에서 어떻게 작동하는지 생각하는 대신, 데이터베이스 연결을 어떻게 할지 생각하는 방식으로 문제를 접근해온 것으로 보인다. 대학 학부생도 수업 프로젝트로 더 나은 걸 만들 수 있다. 그리고 데이팅 시장엔 상당히 많은 돈이 걸려있다. 온라인 데이팅은 현재 가치 있는 비즈니스이기에, 잘만 한다면 백배는 더 가치 있어질 수도 있다.

그러나 스타트업에게 아이디어는 단지 시작에 불과하다. 수 많은 스타트업의 예비 창업자들이 전체 과정의 핵심이 초기 아이디어고, 그 시점부터는 실행만 하면 된다고 생각한다. 아이디어는 벤처캐피탈리스트들이 더 잘 알고 있다. 만약 벤처캐피탈 회사에 가서 굉장한 아이디어가 있다며 NDA(비밀유지협약서)를 써주면 말해주겠다고 할 경우, 대부분은 꺼지라고 할 것이다. 이것이 아이디어의 가치가 얼마나 미미한지를 보여준다. 아이디어의 가치는 NDA를 쓰는 불편함보다 낮다.

초기 아이디어의 가치가 얼마나 낮은지를 보여주는 또 다른 신호는 스타트업들이 도중에 계획을 바꾸는 횟수다. 마이크로소프트의 원래 계획은 모든 프로그래밍 언어를 팔아서 돈을 벌려는 것이었다. IBM이 5년 후에 연구실에서 현재의 마이크로소프트가 하는 사업 연구를 중단하지 않았다면, 마이크로소프트의 현재 비즈니스 모델은 없었을 것이다.

스타트업에게 아이디어는 분명 가치 있지만, 문제는 아이디어가 넘겨줄 수 있는 게 아니라는 거다. 아이디어는 다른 사람에게 실행해달라고 넘겨줄 수가 없다. 아이디어의 가치는 좋은 출발점을 준다는 것이다: 그 아이디어를 가진 사람에게 지속적인 고민을 할 수 있게 해주는. 

문제는 아이디어가 아니라, 아이디어를 가지고 있는 사람이다. 좋은 사람들은 나쁜 아이디어들을 고칠 수 있지만, 좋은 아이디어들은 훌륭하지 않은 사람들을 구제할 수 없다.


People
사람

‘좋은 사람’이란 무슨 뜻인가? 스타트업을 하면서 배웠던 가장 좋은 묘책 중 하나는 어떤 사람을 채용할지 결정하는 기준이었다. 어떤 사람을 ‘동물(animal)’이라고 표현할 수 있는가? 영어가 아닌 다른 언어로는 번역하기가 어려울 수도 있지만, 내 생각에 미국에 사는 사람이라면 누구나 무슨 말인지 이해할 것이다. Animal이란 약간 심하다 싶을 정도로 일을 진지하게 하는 사람을 뜻한다; 자신의 일을 정말로 잘해서 프로페셔널을 넘어서 강박에 가까울 정도인 사람을 말한다.

구체적으로 무슨 말인지는 각 직업에 따라 다르다: ‘아니오’라는 답을 들으려 하지 않는 세일즈맨; 버그가 있는 코드를 두고 자러 가기보다는 새벽 4시까지 깨어있는 해커(개발자); 뉴욕타임즈 기자 휴대전화로 콜드 콜 하는 PR 담당자; 2mm라도 흐트러지면 육체적 고통을 느끼는 그래픽 디자이너.

우리와 일했던 거의 모든 사람들이 자신의 일에 있어서 animal이었다. 영업을 담당하던 여성분은 정말로 집요해서 그녀가 전화를 거는 잠재 고객들에게 내가 미안함을 느낄 정도였다. 잠재적 고객들이 불편해하는 것을 느낄 수 있었지만, 그들은 결국 계약을 하기 전에는 그들이 계속 불편할 것이라는 것을 알 수 있었다.

알고 있는 사람들을 떠올려보면, animal 테스트를 해보는 게 쉬운 일임을 알 수 있을 것이다. 사람의 이미지를 머리 속에 상기시켜보고, “아무개는 animal이다”라는 문장을 떠올려보라. 웃음이 나온다면, 그들은 동물이 아니다. 대기업들에서는 animal 수준의 사람이 필요하지 않거나, 아마 심지어는 원하지도 않을지 모르겠지만, 스타트업에서는 이런 animal들이 필요하다.

프로그래머들에게는 세 가지 추가적인 테스트가 있었다. ‘그 사람은 진짜로 똑똑한가?’ 그렇다면, ‘그들은 실제로 일을 완결지을 수 있는가?’ 그리고 마지막으로, 상당수의 좋은 해커들은 참기 힘든 성격의 소유자이기에, ‘우리는 그와 함께 일하는 것을 참을 수 있나?’

마지막 테스트는 놀라울 만큼 많은 수의 사람들을 걸러냈다. 우리는 정말 똑똑한 사람이었다면 어떤 급의 괴짜(nerdiness)라도 참을 수 있었다. 우리가 참을 수 없었던 건 불량한 태도를 가진 사람이었다. 그러나 그런 불량한 태도를 가진 대부분은 정말로 똑똑하지 않았으므로, 세 번째 테스트는 첫 번째 테스트의 반복적 표현이나 마찬가지였다.

괴짜(nerd)들을 참을 수 없을 때는 보통 그들이 똑똑해 보이려고 지나치게 노력할 때다. 그러나 그들이 똑똑할 수록, 똑똑한 것처럼 행동하려는 압박은 덜 받는다. 그렇기에 “모르겠어요,” “아마 당신이 맞는 것 같아요,” 그리고 “전 X에 대해서는 충분히 이해하지 못해요”와 같은 말을 하는 능력에 따라 진짜로 똑똑한 사람들을 구별할 수 있다.

이 기법은 항상 맞는 건 아닌데, 왜냐하면 사람들은 환경에 따라 영향을 받을 수 있기 때문이다. 예를 들어 MIT 컴퓨터과학부에서는 모든 걸 다 아는 듯이 퉁명스럽게 행동하는 전통이 있는 듯하다. 이는 궁극적으로 마빈 민스키(Marvin Minsky)로부터 유래한 것이라고 들었는데, 마치 비행기 파일럿들의 전형적인 태도가 척 예거(Chuck Yeager)로부터 나온 것과 유사하다. 진짜로 똑똑한 사람들조차 이런 환경에선 그렇게 행동하므로, 이를 감안할 필요는 있다.

이는 로버트 모리스(Robert Morris)가 우리와 함께하도록 하는데 도움이 되었는데, 그는 내가 만나본 사람들 중에 “모르겠는데요”를 말할 준비가 가장 잘 되어 있는 사람들 중 하나다. (적어도 그가 MIT 교수가 되기 전에는 그랬다) 로버트에게는 누구도 감히 건방지게 굴 수 없었는데, 왜냐하면 그는 누구보다도 확실히 똑똑하면서도 겸손했기 때문이다.

대부분의 스타트업들처럼, 우리도 친구들끼리 시작했고, 지인들을 통해 대부분의 사람들을 채용했다. 이것은 스타트업과 대기업 사이의 결정적인 차이다. 대기업들이 인터뷰를 통해 알 수 있는 것보다 훨씬 많은 것을 누군가와 며칠 동안 친구가 됨으로써 알 수 있다.

그렇기에 스타트업들이 대학을 중심으로 시작되는 게 결코 우연이 아닌데, 왜냐하면 대학이야 말로 똑똑한 사람들이 만나는 곳이기 때문이다. MIT와 스탠퍼드 주변에 기술 회사들이 생겨나는 건 학생들이 강의실에서 배운 것들 때문이 아니다. 대학 입학 전형만 유지된다면, 그들이 대학 때 공부 안하고 매일 캠프파이어에서 노래를 불렀더라도 MIT와 스탠퍼드 근처에 기술기업들이 생겨나는 현상은 그대로였을 것이다.

만약 당신이 스타트업을 시작할 거라면, 학부나 대학원에서 만난 사람들과 함께 시작할 가능성이 높다. 그렇다면 이론적으로는 학교에서 최대한 많은 똑똑이들과 친구가 되도록 노력해야 하는데, 과연 그럴까? 글쎄, 아니다. 의식적으로 네트워킹을 하기 위해 수다를 떠는 노력을 하지 마라; 그런 것은 해커들에게 잘 먹히지 않는다.

당신이 대학에서 해야 할 일은 본인의 프로젝트를 하는 것이다. 해커들은 스타트업을 하려는 계획을 가지고 있지 않더라도 이렇게 해야 하는데, 왜냐하면 이것만이 프로그래밍을 배우는 진짜 방법이기 때문이다. 어떤 경우에는 다른 학생들과 협업을 할 수도 있는데, 이것이 좋은 해커들을 알게 되는 최고의 방법이다. 프로젝트가 심지어는 스타트업으로 발전할 수도 있다. 그러나 다시 한 번 말하건대, 두 목표를 직접적으로 겨냥하지는 말라. 뭔가를 억지로 하지는 말아라; 그저 당신이 좋아하는 일을, 당신이 좋아하는 사람들과 함께 하라.

이상적으로는 두 명에서 네 명의 창업자가 좋다. 혼자서는 시작하기가 좀 어려울 것이다. 한 개인은 기업을 하는 무게감을 견디기 어렵다. 상당량의 중압감을 잘 견뎌낼 수 있을 것처럼 보이는 빌 게이츠(Bill Gates) 조차 공동 창업자가 필요했다. 하지만 너무 많은 창업자들로 인해 회사가 단체 사진처럼 보이도록 하는 편은 좋지 않다. 왜냐하면 초기에는 많은 사람이 필요하지 않기 때문이기도 하지만, 주된 이유로는 많은 창업자가 있을 수록 의견의 불일치가 더 심해질 것이기 때문이다. 두세명의 창업자가 있을 경우에는 논쟁을 바로 풀거나 없애야 한다는 것을 안다. 만약 일곱에서 여덟 명 정도가 있으면, 의견불일치가 지속되다가 파벌이 될 수도 있다. 의사 결정 시 단순 투표는 바람직하지 않다; 만장일치가 필요하다.

기술 중심의 스타트업에서는, 대부분의 스타트업이 그러한데, 창업자 중에는 기술적인 사람이 포함되어야 한다. 닷컴 버블 중에는 많은 수의 스타트업들을 비즈니스 쪽 사람들이 만들었는데, 그들은 제품을 만들어줄 개발자들을 차후에 찾으러 다녔다. 이렇게 해서는 잘 안 된다. 비즈니스 쪽 사람들은 기술에 대해서 어떻게 해야 할지 좋은 의사 결정을 내리지 못하는데, 이는 그들이 어떤 옵션들이 있는지를 모르거나, 어떤 종류의 문제들이 어렵운 것인지, 어떤 것들이 쉬운 것인지를 모르기 때문이다. 그리고 비즈니스 쪽 사람들이 해커를 고용하려고 할 때, 그들은 어떤 해커가 뛰어난지 모른다. 심지어 해커들도 좋은 해커를 알아보는 데 어려움을 겪는다. 비즈니스 쪽 사람들에겐 이건 도박이다.

스타트업의 창업 멤버에는 비즈니스 쪽 사람을 포함해야 하나? 이것은 경우에 따라 다르다. 우리는 초창기에 포함해야 한다고 생각했고, 이 신비스러운 “비즈니스”에 대해서 안다고 알려진 몇몇 사람들에게 대표가 되어줄 수 있냐고 물어봤었다. 그러나 그들은 모두 거절했고, 그래서 내가 스스로 해야 했다. 그리고 내가 발견했던 것은 경영이 그렇게 대단한 수수께끼가 아니라는 점이었다. 경영은 물리나 의학처럼 광범위한 공부를 필요로 하는 것은 아니었다. 그저 사람들로 하여금 내가 팔려는 물건에 대해 돈을 지불하게끔 하면 되는 것이었다.

내 생각에 내가 비즈니스를 그렇게 수수께끼처럼 여겼던 이유는, 내가 경영을 한다는 생각에 스스로 혐오감을 느꼈기 때문이다. 나는 순수하고, 지적인 소프트웨어의 세계에서 일하기를 원했지, 고객들의 재미없는 문제들을 다루는 일을 하고 싶지 않았다. 어떤 분야의 일에 말려들기 싫어하는 사람들은 종종 방어적으로 그 분야의 무능을 개발한다 . 폴 에르도스(Paul Erdos)는 특히 심했다. 자몽을 반으로 자르는 것 조차도 못하는 것처럼 보임으로써 (혼자 가게에 가서 사는 것은 물론이고), 그는 다른 사람들로 하여금 그런 일들을 해주도록 함으로써 수학을 하는데에 전념할 수 있었다. 에르도스는 극단적인 경우였지만, 대부분의 남편들은 어느 정도로 이런 수법을 쓴다.

한번은 나의 경영에 대한 방어적인 무능력을 어쩔 수 없이 그만둬야 했는데, 그 때 나는 경영이 내가 두려워했던 것만큼 그렇게 어렵지도, 지루하지도 않다는 것을 깨달았다. 세법이나 파생상품의 가격결정 등과 같이 꽤 어려운 경영의 난해한 부분들이 있기는 하지만, 스타트업에선 이런 것들을 알 필요는 없다. 스타트업을 운영하기 위해서 알아야 할 경영의 모든 것은 비즈니스 스쿨, 심지어는 대학을 다니기 전부터 알고 있는 상식적인 것들이다.

포브스 400 대기업들을 쭉 보면서 MBA 학위 소지자의 이름 옆에 X자를 그어 본다면, 비즈니스 스쿨에 대해 중요한 것을 알게 될 거다. 워렌 버핏 다음으로는, 22위인 나이키 CEO 필 나이트까지는 MBA 소지자가 없다. 탑 50에는 5명의 MBA만이 있을 뿐이다. 포브스 400에서 알 수 있는 것은 기술적인 배경을 가진 사람들이 많다는 것이다. 빌 게이츠, 스티브 잡스, 래리 앨리슨, 마이클 델, 제프 베조스, 고든 무어. 기술 비즈니스의 경영자들은 경영이 아니라 기술로부터 오는 경향이 있다. 그러니까 비즈니스에서 성공하도록 당신에게 도움이 될만한 무언가에 2년 간 투자하고 싶다면, MBA를 따는 것보다는 해킹을 배우는 편이 낫다는 점을 이런 증거들이 보여준다.

그럼에도 불구하고 비즈니스 쪽 사람들을 스타트업에 포함하고 싶어할 만한 한 가지 이유는 있다: 왜냐하면 고객들이 무엇을 원하는지에 초점을 맞출 의지와 능력이 있는 사람이 적어도 한 명은 필요하기 때문이다. 어떤 사람은 비즈니스 쪽 사람들만이 이걸 할 수 있다고 믿는다-- 해커들은 소프트웨어를 개발할 수는 있지만, 디자인할 수는 없다면서 말이다. 그것은 넌센스다. 프로그래밍을 하는 것이 해커들로 하여금 사용자들을 이해하는 걸 방해한다는 어떤 근거도 없고, 혹은 프로그래밍을 할 줄 모른다는 게 마법적으로 비즈니스 쪽 사람들로 하여금 사용자를 이해하도록 해준다는 것도 근거가 없다.

하지만, 만약 당신이 사용자들을 이해할 수 없다면, 어떻게 하면 사용자들을 이해할 수 있는지 배우거나 사용자들을 이해할 줄 아는 공동 창업자를 찾아야 한다. 기술 기반 스타트업들에게는 이것이 가장 중요한 이슈이자, 그 어떤 것보다도 그들을 침몰하게 만드는 이슈이기도 하다.


What Customers Want
고객들은 무엇을 원하는가

스타트업만이 이것에 대해 고민해야 하는 것은 아니다. 내 생각에 대부분이 비즈니스들이 실패하는 이유는 고객들이 원하는 것을 제공하지 않았기 때문이다. 레스토랑을 보라. 1년 차에 대략 25%에 해당하는, 높은 확률로 실패한다. 그렇지만 정말 좋은 음식이 있었는데도 망한 레스토랑을 하나라도 생각해낼 수 있는가?

훌륭한 음식이 있는 레스토랑은 어떻게든 번창하는 듯하다. 훌륭한 음식이 있는 레스토랑은 비싸고, 번잡하고, 시끄럽고, 칙칙하고, 멀리 떨어저 있고, 그리고 심지어는 나쁜 서비스를 제공할 수도 있지만, 그럼에도 불구하고 사람들은 계속해서 찾아올 것이다. 평범한 음식을 가진 레스토랑도 가끔씩은 판매술책으로 고객들을 유인할 수 있는 게 사실이다. 그러나 그런 접근은 매우 위험하다. 그냥 좋은 음식을 만드는 게 훨씬 더 명확한 방법이다.

기술에서도 똑같다. 당신은 스타트업이 왜 실패하는지에 대한 온갖 종류의 이유들을 들을 것이다. 하지만 제품/서비스가 엄청난 인기를 얻었음에도 여전히 실패한 스타트업을 떠올릴 수 있는가?

실패한 거의 모든 스타트업에선, 진짜 문제는 고객들이 제품을 원하지 않았다는 것이다. 대부분 파산의 이유로 “자금 부족”을 대지만, 그건 단지 일차적인 원인일 뿐이다. 왜 그들이 더 많은 자금을 유치하지 못했는가? 아마도 제품이 그지 같거나, 완성된 것처럼 보이지 않았거나, 둘 다일 것이다.

모든 스타트업이 해야 하는 일들을 떠올려보려고 했을 때, 나는 (처음에 얘기한 3가지 이외에) 네 번째를 거의 포함시키려고 했다: 제품의 버전1을 최대한 빨리 내라. 그러나 나는 이걸 포함하지 않기로 결정했는데, 왜냐하면 ‘고객들이 원하는 걸 만든다’는 게 이걸 내포하고 있기 때문이다. 고객들이 원하는 걸 만드는 유일한 길은 그들에게 프로토타입을 선보이고 반응을 보고 가다듬는 것이다.

위와 다른 접근법으로는 내가 “성모송(Hail Mary)” 전략이라고 부르는 것이다. 제품 계획을 정교하게 만들고, 개발할 엔지니어 팀을 고용하고 (이렇게 하는 사람들은 해커들을 “엔지니어”라는 단어를 써서 부르는 경향이 있다), 1년이 지난 뒤에야 아무도 원하지 않는 것을 개발하기 위해서 2백만 달러를 썼다는 걸 깨닫는다. 이런 모습은 닷컴 버블 당시에 드물지 않은 일이었는데, 특히 소프트웨어 개발을 무서운 것이라 여기고 매우 조심스럽게 계획되어야 한다고 생각했던 비즈니스 쪽 사람들에 의해 운영되던 회사들이 그랬다.

우리는 그런 접근법은 고려조차 하지 않았다. LISP (프로그래밍 언어의 한 종류) 해커로써, 나는 빠른 프로토타이핑에 익숙하다. 나는 이것이 모든 프로그램을 짜는 옳은 방법이라고 (적어도 여기선) 주장하지는 않겠지만, 스타트업의 소프트웨어를 만들기 위해서는 분명히 옳은 방법이다. 스타트업에서는 초기 계획이 어떤 방식으로든 틀릴 것이 거의 확실하고, 당신의 첫 번째 우선순위는 어디에서 틀렸는지를 밝혀내는 것이어야 한다. 그러기 위한 유일한 방법은 실행해보는 거다.

대부분의 스타트업들처럼, 우리는 계획을 도중에 변경했다. 처음에 우리는 우리의 고객이 웹 컨설턴트들이 될 거라 예상했다. 그러나 그들이 우리를 좋아하지 않는다는 게 밝혀졌는데, 왜냐하면 우리의 소프트웨어는 이용하기 쉬웠고, 우리가 호스팅 서비스도 했기 때문이다. 그로 인해 기업 고객들이 웹 컨설턴트들을 해고하기가 너무 쉬워졌다. 우리는 또한 많은 오프라인 카탈로그 회사들과 계약할 수 있을 거라고 생각했는데, 왜냐하면 온라인 판매는 그들의 기존 사업의 자연스러운 확장이었기 때문이다. 그러나 1996년에 그것을 판매하기 어려웠다. 우리와 대화를 나눈 카탈로그 회사들의 중간 관리자들은 웹을 기회로 보지 않았고, 웹은 그들에게 단순히 더 많은 업무를 의미하는 것이었다.

우리는 몇 개의 모험적인 카탈로그 회사들과 계약하기도 했다. 그들 중에는 할리우드의 프레더릭스(Frederick’s)가 있었는데, 그들로 인해 우리는 대용량 서버를 다루는 소중한 경험을 할 수 있었다. 그러나 우리의 사용자 대부분은 웹을 사업을 시작할 기회로 본 작고, 개인 상인들이었다. 일부는 소매 가게도 소유하고 있었지만, 다수는 온라인에만 존재했다. 그래서 우리는 이런 사용자들에게 초점을 맞추기로 방향을 선회했다. 웹 컨설턴트들과 카탈로그 회사들이 원할만한 기능들에 집중하는 대신, 우리는 소프트웨어를 이용하기 쉽도록 만드는 작업을 해나갔다.

그로부터 나는 매우 소중한 걸 배웠다. 기술을 이용하기 쉽도록 만드는 것은 매우, 매우 노력해볼 만한 가치가 있다는 것이다. 해커들은 컴퓨터에 너무 익숙해서 일반 사람들에게 소프트웨어가 얼마나 무시무시하게 느껴지는지 모른다. 스티븐 호킹(Stephen Hawking)의 에디터는 그에게 책에 방정식을 포함시킬 때마다 판매량이 절반으로 줄일 것이라고 말했다고 한다. 당신이 기술을 이용하기 쉽도록 만드는 작업을 할 때면, 당신은 판매량 곡선을 아래가 아니라 위로 향하도록 만드는 것이다. 10% 이용하기 쉽도록 만든다고 판매량이 10% 늘지 않는다. 판매량은 두 배가 될 가능성이 더 높다.

고객들이 무엇을 원하는지 어떻게 알아낼 수 있는가? 관찰하라. 관찰하기 최고로 좋은 장소 중 하나는 박람회였다. 박람회는 새로운 고객들을 확보해주지는 않았지만, 시장조사를 할 수 있다는 측면에서 의미가 있었다. 우리는 박람회에서 단순히 준비된 프레젠테이션을 하지는 않았다. 우리는 실제로 온라인에서 스토어를 어떻게 만드는지에 대해 사람들에게 보여주곤 했다. 즉, 사람들이 우리의 소프트웨어를 사용하는 걸 지켜보고, 고객들이 원하는 게 무엇인지 그들과 이야기를 나눴다는 의미이다.

어떤 종류의 스타트업을 시작하던 간에, 고객들이 무엇을 원하는지를 이해하는 것은 쉽지 않을 것이다. 고객에 대해서 공부하지 않고도 만들 수 있는 유일한 종류의 소프트웨어는 당신(해커)이 그 소프트웨어의 일반적인 사용자일 경우이다. 그리고 그런 것들은 아마 오픈 소스 류일 것이다: 운영 체계, 프로그래밍 언어, 에디터 등. 그러므로 만약 당신이 돈을 벌기 위한 기술을 개발하고 있다면, 아마도 당신과 같은 사람들을 위해서 개발하지는 않을 것이다. 사실, 이것을 스타트업을 위한 아이디어를 내는 방법으로 쓸 수도 있다: 당신 같은 사람이 아닌 사람들은 기술로부터 무엇을 원하는가?

대부분의 사람들이 스타트업에 대해서 생각할 때, 그들은 애플이나 구글 같은 회사들을 떠올릴 것이다. 모두가 이런 회사들을 아는데, 왜냐하면 그들은 큰 소비자 브랜드이기 때문이다. 그러나 이런 스타트업 하나마다, 틈새 시장에서 운영되거나 인프라 사업을 하면서 조용히 잘 운영되는 회사들이 20개도 넘게 있다. 그러니 당신이 성공적인 스타트업을 시작한다면, 이런 20개 중 하나로 시작할 가능성이 높다.

다른 방식으로 말하자면, 만약 당신이 큰 소비자 브랜드가 될 종류의 스타트업을 시작하려고 시도한다면, 성공하고 있는 브랜드들과 경쟁해서 성공할 확률은 적다. 그나마 가장 높은 가능성은 틈새시장일 것이다. 스타트업들이 사람들에게 이전보다 더 나은 것을 제공해서 돈을 벌기 때문에, 최고의 기회는 기존의 제품들이 그지 같은 곳에 있다. 그리고 기업의 IT 부서보다 더 그지 같은 곳을 찾기란 어려운 일일 것이다. 당신은 기업들이 소프트웨어에 쓰는 돈의 양을 믿기 어려울 것이며, 그 대가로 그들이 얼만큼 그지 같은 것을 사용하는지도 믿기 어려울 것이다. 이러한 불균형이 곧 기회다.

만약 당신이 스타트업을 위한 아이디어를 원한다면, 할 수 있는 가장 가치 있는 것들 중 하나는 중간 규모의 비기술 기업을 찾고, 몇 주 동안 그들이 컴퓨터로 무엇을 하는지 지켜보는 것이다. 대부분의 좋은 해커들은 이런 곳에서 컴퓨터 사용의 참상을 짐작도 하지 못할 것인데, 부유한 미국인이 브라질의 빈민가에서 무슨 일들이 벌어지는지에 대해 모르는 것보다 정도가 더 심할 것이다.

작은 회사들을 위해 소프트웨어를 만들어주는 것으로 시작하라. 왜냐하면 그들에게 팔기 쉽기 때문이다. 현재 대기업들이 얼만큼 많은 돈을 주고 그지 같은 제품을 쓰는지를 고려하면 대기업에 집중하는 것이 의미 있을 수 있다. 하지만, 당신이 오라클보다 개발을 더 잘 할 수 있을지라도 오라클의 세일즈맨보다 더 많이 팔 수는 없을 것이다. 그러므로 만약 당신이 더 나은 기술로 이기고 싶다면, 작은 고객들을 목표로 하라.

그들은 어쨌든 시장에서 전략적으로 더 가치 있는 부분이다. 기술산업에서는, low-end가 언제나 high-end를 이긴다. 비싸지 않은 제품을 더 강력하게 만드는 것이 강력하고 비싼 제품을 싸게 만드는 것보다 훨씬 쉽다. 그러니 싸고, 단순하게 시작하는 제품은 점차 강력하게 성장는 경향이 있는데, 마치 방안에 수위가 올라가는 물처럼, 그들은 high-end 제품을 천장으로 짓누른다. 썬(Sun)이 메인프레임에서 이러했고, 인텔(Intel)도 썬에게 그랬다. 마이크로소프트 워드(Microsoft Word)가 인터리프(Interleaf)나 프레임메이커(Framemaker) 같은 데스크탑 출판 소프트웨어에게 그랬고, 대중을 위한 디지털 카메라가 프로들을 위해 만들어진 비싼 모델들에게 그렇게 하고 있다. 아비드(Avid)가 특수화된 비디오 에디팅 시스템들의 제조사들에게 그러했고, 이제는 애플(Apple)이 아비드에게 그러고 있다. 헨리 포드(Henry Ford)는 그 이전의 자동차 제조업자들에게 그랬었다. 만약 당신이 간단하고, 비싸지 않은 옵션을 만들면, 처음에 팔기 쉽다는 걸 알게 될 뿐만 아니라, 나머지 시장을 정복하는데 최고의 위치에 있게 될 것이다.

누구라도 당신의 밑을(low-end) 점유하게 하는 것은 굉장히 위험하다. 만약 당신이 가장 싸고, 가장 쉬운 제품을 가지고 있다면, 당신은 low-end 시장을 소유하게 될 거다. 그리고 만약 그렇지 못한다면, 당신은 그런 사람들로부터 표적이 될 것이다.


Raising Money
자금을 유치하는 것

이 모든걸 실현하기 위해서는, 당신은 돈이 필요할 거다. 어떤 스타트업들은 스스로 자금을 대는데--예를 들어 마이크로소프트-- 대부분은 그렇지 않다. 내 생각에는 투자자들로부터 돈을 받는 편이 현명하다. 스스로 돈을 대기 위해서는, 컨설팅 회사로 시작해야 하는데, 컨설팅을 하다가 제품 회사 (product company)로 전환하는 것은 쉽지 않다.

재무적으로만 본다면, 스타트업은 통과/낙제 과목과 같다. 스타트업을 해서 부자가 되는 방법은 회사의 성공 확률을 극대화하는 것이지, 당신의 지분율을 극대화하는 것이 아니다. 그러므로 만약 당신의 주식을 주고 성공 확률을 높일 수 있다면, 그건 아마도 똑똑한 처사일 것이다.

대부분의 해커들에게, 투자를 유치하는 건 무섭고 미스터리 같은 과정처럼 보인다. 사실은 그저 따분한 일이다. 내가 어떻게 일이 돌아가는지 대강의 윤곽을 알려주겠다.

가장 먼저 당신이 필요한 것은 프로토타입을 개발하는 데 드는 수만 달러다. 이것은 초기자본(seed capital)이라고 불린다. 매우 적은 돈이기에, 초기 자본을 모으는 것은 비교적 쉽다-- 적어도 빠른 예 혹은 아니오 라는 대답을 듣는 것은 말이다.

보통 이 종자돈은 “엔젤”이라고 불리는 부유한 개인들로부터 나온다. 종종 그들은 기술사업으로부터 부자가 된 사람들이다. 이런 초기 단계에선, 투자자들은 당신이 정교한 비즈니스 플랜을 가지고 있을 것이라고 기대하지는 않는다. 대부분은 그들이 빨리 결정해야 한다는 것을 알고 있다. 반 페이지짜리 계약서에 기반해 일주일 안에 돈을 받는 일이 그리 드문 일은 아니다.

우리는 비아웹(Viaweb)을 친구 줄리안(Julian)으로부터 받은 $10,000의 종자돈으로 시작했다. 그러나 그는 돈 그 이상의 것을 주었다. 그는 전 CEO이자 기업 변호사라, 그는 우리에게 비즈니스에 대한 가치 있는 조언들을 많이 주었고, 법인을 세우는 데 필요한 모든 법률적인 업무들을 해주었다. 게다가 그는 그 다음 단계의 돈을 투자해준 두 명의 엔젤 투자자 중 한 명을 우리에게 소개시켜 주었다.

어떤 엔젤들은, 특히 기술적 배경을 가지고 있는 사람들은, 데모와 당신이 계획하는 일에 대한 설명 정도로 만족할 수 있다. 그러나 다수는 종이로 된 비즈니스 플랜을 원할 것인데, 이는 그들이 무엇에 투자했는지 스스로 기억하기 위함이다.

우리의 엔젤들도 비즈니스플랜을 하나 달라고 했는데, 돌이켜보면, 나는 그것으로 인해 얼마나 많은 걱정을 했는지 놀라울 뿐이다. “비즈니스 플랜”은 안에 “비즈니스”라는 단어가 있기에, 나는 그것을 쓰기 위해선 뭔가 비즈니스 플랜에 대한 책을 읽어야 하는 것인 줄로 알았다. 그런데, 그렇지 않다. 이 단계에서는, 거의 모든 투자자들이 기대하는 것은 앞으로의 계획, 그것으로부터 어떻게 돈을 벌 것인지에 대한 간단한 설명 정도, 그리고 창업자들의 이력서다. 그저 앉아서 서로에게 그동안 말하던 것들을 쓰면, 그걸로 충분하다. 몇 시간 이상 걸리지도 않고, 비즈니스 플랜을 써내려 가는 것이 무엇을 해야 할지에 대한 더 많은 아이디어를 준다는 것을 아마 알게 될 거다.

엔젤이 투자하게 하려면, 당신은 법인이 필요할 것이다. 법인을 설립하는 것 자체는 어렵지 않다. 문제는, 회사가 존재하기 위해서는, 누가 창업자가 될 것인지를 결정해야 하고, 각자가 얼마의 지분을 가질지도 정해야 한다는 것이다. 만약 두 명의 창업자가 동일한 역량을 갖고 있고, 동등하게 비즈니스에 헌신한다면, 그건 쉽다. 하지만 만약 다수의 사람들이 서로 다른 정도로 기여할것라고 기대된다면, 지분의 비율을 정하는 것이 어려울 수 있다. 그리고 한 번 정해지면, 바꾸기 어려운 경향이 있다.

이 문제를 다룰 묘책은 내게 없다. 내가 말할 수 있는 것은, 옳게 하도록 많이 노력하라는 것이다. 나에게 경험이 근거한 원칙이 있기는 하다. 모두가 약간씩 나쁜 대우를 받는다고 느낄 때면, 그러니까 그들이 가진 지분보다 더 많은 일을 한다고 느낀다면, 주식은 최적으로 할당된 것이다.

물론, 법인화하는 것 말고도 회사를 만들기 위해선 더 많은 일들이 있다: 보험, 사업자 등록, 실업 수당, 국세청(IRS) 관련 많은 일들 등이다. 리스트 조차 확실히 말하기 어려운데, 왜냐하면, 음, 우리는 그걸 다 건너 뛰었기 때문이다. 1996년 말쯤 우리가 진짜 투자를 받았을 때는, 우리는 훌륭한 CFO를 고용했고, 그가 과거의 것들부터 모든 것을 고쳤다. 회사를 시작할 때 해야 하는 것을 당신이 다 하지 않는다고 해서 누군가 갑자기 와서 체포하거나 그러지는 않는다. 그리고 이건 좋은 것이기도 한데, 그렇지 않으면 많은 스타트업들은 시작조차 하지 못할 테니 말이다.

회사로 전환하는걸 지체하면 위험할 수도 있는데, 왜냐하면 한 명 혹은 그 이상의 창업자들이 찢어지기로 결정하고 똑같은 일을 하는 회사를 따로 만들 수 있기 때문이다. 이런 일이 정말로 일어나기도 한다. 그러니 당신이 회사를 세울 때면, 주식을 할당할 때도 마찬가지고, 모든 창업자들로 하여금 모두의 아이디어가 이 회사의 소유라는 것, 그리고 이 회사가 모두의 유일한 직업이 될 것이라는 점에 동의한다는 서명을 받아둬야 한다.

[만약 이게 영화였다면, 불길한 음악이 여기서 깔리기 시작할 것이다.]

그런 과정에 있을 때, 다른 계약서에 서명한 것이 있냐고 사람들에게 물어야 한다. 스타트업에게 생길 수 있는 최악의 일 중 하나는 지적 재산권 문제에 부딪치는 거다. 우리가 그랬고, 어떤 경쟁자보다 이것이 우리를 망하게 할 뻔했다.

우리가 인수되려는 참에, 우리는 창업자들 중 한 명이, 초창기에, 그의 모든 아이디어들이 그의 대학원 진학 비용을 지원해준 대기업의 소유가 된다는 계약서에 묶였다는 사실을 알게 되었다. 이론적으로는, 그건 다른 사람이 우리 소프트웨어의 큰 부분을 소유할 수도 있다는 걸 의미했다. 그래서 인수 프로세스가 우리가 이것을 해결해야 하는 동안에 삐걱거리며 멈췄었다. 문제는, 우리가 거의 인수되었기 때문에, 우리가 현금이 고갈되도록 스스로를 내버려 뒀다는 것이었다. 이제 우리는 계속하기 위해 자금을 더 유치해야 했다. 하지만 지적재산권 문제가 걸려 있으면서 자금을 모으기란 어려운 일인데, 왜냐하면 투자자들은 이게 얼마나 심각한 것인지 판단할 수 없기 때문이다.

우리의 기존 투자자들은 우리가 돈이 필요하지만 돈을 받기 위해 갈 곳이 없다는 것을 알고서는, 그 시점에서 내가 여기서 “천사(angel)”라는 단어가 비유일 뿐이라는 것 말고는 더 자세히는 묘사하지 않을 몇 개의 방법을 시도했다. 그러자 창업자들은 투자자들에게 어떻게 하면 서버가 알아서 스스로를 관리하게 할 수 있는지 짧게 알려주고는 회사에서 떠나겠다고 했다. 그리고 이런 일들이 벌어지고 있는 동안, 인수자들은 이 지체를 계약을 깨는 구실로 이용했다.

기적적으로 모든 게 잘 되었다. 투자자들은 그 수를 철회했다; 우리는 합리적인 가치로 또 다른 라운드의 자금 유치를 했다; 대기업은 드디어 그들이 우리의 소프트웨어를 소유하지 않는다는 계약서를 주었다; 그리고 6개월 후 우리는 이전의 인수자와 동의한 가격보다 훨씬 더 높은 가격으로 야후(Yahoo)로부터 인수되었다. 그 경험이 아마 내 인생의 몇 년은 갉아먹은 듯 했지만, 결국 마지막엔 우리는 행복했다.

우리가 했던 걸 반복하지 마라. 스타트업을 꾸리기 전에, 창업자 모두에게 그들의 지적재산권과 관련된 이력에 대해 물어보라.

회사를 일단 세웠다면, 부자들의 문을 두드리며, 약간의 아이디어뿐인 사람들이 모인 곳에 수만 달러를 투자하라고 하는 건 주제넘은 일처럼 보일 수 있다. 하지만 부자들의 시점에서 이것을 본다면, 이는 조금 더 할만한 것이다. 대부분의 부자들은 좋은 투자처를 찾고 있다. 만약 당신이 정말로 성공할 가능성이 있다고 생각한다면, 당신은 그들에게 투자를 하도록 해줌으로써 그들을 돕는 것이다. 사람들이 찾아와서 귀찮다는 생각과 약간 뒤섞여서 그들이 할 수 있는 생각은 다음과 같다: 이들이 다음 구글은 아닐까?

보통 엔젤들은 재무적으로 창업자들과 대등하다. 그들은 같은 종류의 주식을 갖게 되고, 미래의 투자 유치에 따라서 같은 방식으로 희석된다. 그들은 얼마만큼의 주식을 받아야 하는가? 그것은 당신이 얼마나 야망이 큰가에 따라 다르다. 회사의 X퍼센트를 제공하면서 Y달러를 요구한다면, 당신은 회사 전체에 대한 특정 가치를 암묵적으로 주장하는 거다. 벤처 투자는 보통 그 숫자에 의해서 표현된다. 만약 당신이 투자자에게 새로운 주식 5%를 주면서 $100,000를 받았다면, 당신은 $2백만불 가치로 딜을 한 것이다.

회사의 가치가 얼마가 되야 하는지 어떻게 결정하는가? 합리적인 방법은 없다. 이 단계에서는 회사는 단지 배팅일 뿐이다. 우리가 자금을 유치할 때는 그것을 알지 못했다. 줄리안은 우리의 기업가치가 수백만불이 되어야 한다고 생각했다. 나는 우리가 가진 전부인 몇 천 줄의 코드가 몇 백만 달러의 가치가 있다고 주장하는 게 터무니 없다고 생각했었다. 결국 우리는 1백만 달러에 합의했는데, 왜냐하면 줄리안이 그것 보다 낮은 가치의 회사에는 아무도 투자하지 않을 거라고 이야기했기 때문이다.

그 당시에 내가 이해하지 못했던 것은 벨류에이션이 단순히 우리가 여태 써온 코드의 가치가 아니라는 것이었다. 나중에 옳다고 드러난 우리 아이디어의 가치, 그리고 엄청나게 많다고 드러난 미래에 우리가 해야 하는 일들의 가치 또한 포함된 것이었다.

다음 단계의 자금 유치는 실제 벤처캐피탈 회사들과 협상해야 하는 것일 수 있다. 하지만 당신이 가장 최근에 받은 자금이 모두 소진될 때까지 벤처캐피탈에게 접근하는 걸 기다리지는 말라. 벤처캐피탈들은 의사결정을 하는 데에 느리다. 몇 달이 걸릴 수도 있다. 당신은 그들과 협상하다가 자금이 바닥나는 것을 원하지는 않을 거다.

실제 벤처캐피탈 회사에서 돈을 받는 것은 엔젤들로부터 돈을 받는 것보다 더 큰 딜이다. 관련된 금액이 보통 몇 백만불 정도로 크다. 그렇기에 딜은 더욱 오래 걸리며, 당신의 지분을 더 희석시키며, 부담되는 조건들을 더 많이 부과할 것이다.

가끔 벤처캐피탈들은 그들이 고른 새로운 CEO를 취임시키길 원할 수도 있다. 보통 이러한 주장은 성숙하고 경험이 많은, 비즈니스 쪽 배경이 있는 사람이 필요하다는 것이다. 어떤 경우에는 이것이 맞을 수도 있다. 그렇지만 빌 게이츠는 어리고 경험이 없었으며, 비즈니스 쪽 경험이 없었음에도 그는 괜찮게 한 것 같다. 스티브 잡스는 그의 회사에서 성숙하고 경험 많은, 비즈니스 쪽 배경이 있는 사람에게 쫓겨났지만, 그 비즈니스맨은 곧 회사를 망쳤다. 그러니 성숙하고 경험이 많고, 비즈니스 쪽 배경이 있는 사람들이 과대평가 되었을 수 있다는 게 내 생각이다. 우리는 이런 사람들을 “뉴스캐스터(newscasters)”라고 부르곤 했는데, 왜냐하면 그들은 깔끔한 머리 스타일을 하고 있었고, 깊고 자신감 있는 목소리로 말했으며, 일반적으로 텔레프롬터에서 읽은 것 외에는 그다지 많이 알지 못했기 때문이다.

우리는 많은 벤처캐피탈들과 대화를 나눴지만, 결국엔 우리의 스타트업은 엔젤 투자만 받았다. 주된 이유는 우리는 유명한 벤처캐피탈 회사들이 우리에게 협상의 조건으로 뉴스캐스터를 내걸까 두려워서였다. 만약 그가 언론에 말하는 것으로 스스로의 역할을 제한하고도 만족한다면 괜찮을 수도 있었지만, 회사 운영에 있어서 발언권을 원한다면 어떻게 할 것인가? 그건 회사를 재앙으로 몰고 갈 것인데, 왜냐하면 우리의 소프트웨어가 매우 복잡했기 때문이다. 우리는 더 나은 기술을 통해 승리하는 게 작업 방식의 전부인 회사였기 때문이다. 전략적인 결정들은 대부분 기술에 관한 것이었고, 우리는 이런 부분에서는 어떤 도움도 필요하지 않았다.

이것은 또한 우리가 기업 공개를 하지 않았던 이유이기도 하다. 1998년에 우리의 CFO는 나에게 기업 공개에 대해 이야기 하려고 했다. 이 시절에는 강아지 음식 포털도 기업 공개를 할 수 있었기에, 실제 제품과 수익이 있는 회사로써, 우리는 IPO를 성공적으로 했을 것 같다. 하지만 나는 이것이 뉴스캐스터를-- 그들이 말하는, “월 스트리트의 언어로 말할 수 있는” -- 받아들여야 하는 것일까봐 두려웠었다.

나는 구글(Google)이 그런 트렌드를 거스르는 것을 보면서 기뻤다. 그들은 IPO를 할 때 월 스트리트의 언어로 말하지 않았으며, 월 스트리트는 인정하지 않았다. 그리고 월스트리트는 자책을 하고 있다. 그들은 다음 번에는 주목할 것이다. 월 스트리트는 돈이 관련되어 있다면 새로운 언어를 빠르게 배우기 때문이다.

당신은 벤처캐피탈과 협상할 때 스스로 생각하는 것보다 더 많은 영향력을 가지고 있다. 이유는 다른 벤처캐피탈들이다. 나는 이제 벤처캐피탈들을 많이 아는데, 당신이 그들과 이야기하다 보면 이건 seller’s market이라는 걸 알게 될 것이다. 지금도 너무 많은 돈이 너무 적은 좋은 딜들을 쫓고 있다.

벤처캐피탈 업계는 보통 피라미드를 형성한다. 가장 위에는 세쿼이어(Sequoia)나 클라이너 퍼킨스(Kleiner Perkins) 같이 유명한 회사들이 있지만, 그들 밑에는 전혀 들어보지 못한 회사들이 엄청나게 많다. 그들의 공통점은 그들의 1달러는 모두 같은 1달러라는 것이다. 대부분의 벤처캐피탈들은 당신에게 그들이 단순히 돈을 제공해줄 뿐 아니라, 인맥과 조언을 줄 수 있다고 말할 거다. 만약 당신이 비노드 코슬라(Vinod Khosla)나 존 도어(John Doerr) 혹은 마이크 모리츠(Mike Moritz)와 얘기하고 있다면, 이것은 사실이다. 그러나 그런 조언과 인맥은 매우 비쌀 수 있다. 그리고 당신이 먹이 사슬의 아래로 내려갈 수록, 벤처캐피탈들은 점점 무능해진다. 가장 상위의 벤처캐피탈보다 몇 계단 아래로 내려가면 당신은 기본적으로 와이어드(Wired) 지에서 몇 단어를 읽은 은행가들에게 이야기하는 거나 다름 없다. (당신의 제품은 XML을 쓰는가?) 그래서 나는 당신에게 경험과 인맥이 있다는 주장에 대해서는 의심을 해보라고 조언해주고 싶다. 기본적으로, 벤처캐피탈은 돈의 공급처이다. 나라면 누구든 가장 많은 돈을, 가장 빨리, 가장 적은 조건을 달고 주는 쪽으로 기울 것이다.

당신은 벤처캐피탈에게 얼마나 많은 걸 이야기해야 할지 궁금해할 것이다. 그리고 당신은 걱정해야 하는데, 왜냐하면 몇몇 회사들은 언젠가 당신의 경쟁자들에게 투자할 수도 있기 때문이다. 너무 비밀스럽게는 하지는 말고, 그렇다고 그들에게 모든 걸 말하지도 않는 게 내 생각엔 최고의 계획이다. 결국에는, 대부분의 벤처캐피탈들이 말하듯이, 그들은 아이디어보다는 사람에 더 많은 관심이 있다. 당신의 아이디어에 대해 그들이 이야기하고 싶어하는 주된 이유는 당신을 판단하기 위함이지, 아이디어가 아니다. 그러니 당신이 무얼 하는지 아는 것처럼 보이는 한, 당신은 아마 그들로부터 몇 가지는 숨길 수 있을 거다.

비록 당장 그들의 돈을 원하지 않더라도 되도록 많은 벤처캐피탈들과 얘기해라. 왜나하면 a) 그들은 당신을 인수할 회사의 이사회의 이사일 수도 있고 b) 만약 당신이 그들에게 인상적으로 보일 수 있다면, 그들은 당신의 경쟁자들에게 투자하는 것을 꺼리게 될 것이다. 벤처캐피탈들에게 접근하는 가장 효율적인 방법은, 특히 만약 그들이 당신이 누군지만 알게 하고 그들로부터는 돈을 받고 싶지 않다면, 가끔씩 스타트업을 위해 열리는 컨퍼런스들에서 그들 앞에서 발표하라.


Not Spending It
돈을 쓰지 않는 것

투자자로부터 받은 진짜 돈을 입금 받게 되면, 당신은 그걸로 뭘 해야 하는가? 쓰지 않는 것, 그것이 해야 할 일이다. 거의 모든 실패하는 스타트업은, 일차적인 원인이 돈이 바닥나는 것이다. 보통은 뭔가 더 깊은 문제가 있다. 하지만, 실패의 일차적인 원인이 되는 이유를 최대한 피하려고 노력해야 할 것이다.  

닷컴 버블 때 많은 스타트업들은 “빨리 크게 성장”하려고 했다. 이상적으로 이것은 많은 고객을 빨리 확보하는 것이다. 하지만 이 의미가 많은 사람을 빨리 고용하는 것으로 오해되기 쉬웠다.

두 가지 버전 중에, 빠르게 많은 고객을 확보하는 편이 당연히 더 선호된다. 그러나 그것 조차 과대평가된 것일 수 있다. 그 아이디어는 가장 먼저 뛰어들어 모든 유저를 확보하여, 경쟁자들에게 여지를 주지 않는다는 것이다. 그러나 내 생각엔 대부분의 비즈니스에서 시장의 선두자가 되는 게 그렇게 압도적으로 좋지는 않다. 구글을 다시 한 번 예로 들어 보자. 그들이 등장했을 때는 검색 시장이 마치 브랜드를 형성하기 위해 몇 백만 달러씩 쓰는 대기업들에 의해 점령당한, 성숙한 시장으로 보였다: 야후(Yahoo), 라이코스(Lycos), 익스이트(Excite), 인포시크(Infoseek), 알타비스타(Altavista), 잉크토미(Inktomi). 확실히 1998년은 검색 시장에 뛰어들기엔 살짝 늦은 때였다. 

그러나 구글의 창업자들이 알고 있었던 것처럼, 검색 사업에서 브랜드는 거의 아무런 가치를 가지지 못했다. 당신이 언제든지 나와서 뭔가 더 나은 것을 만들 수 있다면, 사용자들은 점점 당신에게 스며들 것이다. 다시 강조하자면, 구글은 광고를 전혀 하지 않았다. 그들은 딜러와 같다; 그들은 물건을 팔기는 했지만, 유저들이 직접 사용하게 하는 것이 더 낫다는 것을 알았다.

구글이 이겨낸 경쟁자들은 소프트웨어를 개선하는데 몇 백만 달러를 썼다면 더 잘했을 것이다. 미래의 스타트업들은 이 실수에서 배우도록 해야 한다. 담배, 보드카, 세제 등과 같이 제품 자체가 차별화되지 않는 경우가 아닌 이상, 브랜드 광고에 많은 돈을 쓰는 것은 파멸의 신호다. 그리고 웹 비즈니스가 차별화되지 않는 경우는 적다. 데이팅 사이트들은 요즘 대형 광고 캠페인을 벌이고 있는데, 이는 이 사업이 고르기엔 성숙했음을 보여주는 증거이다.

우리는 환경 때문에 느리게 성장하도록 강요 받았는데, 되돌아보면 그건 좋은 것이었다. 창업자들은 모두 회사의 모든 일을 배웠다. 나는 소프트웨어를 만드는 것뿐만 아니라, 영업과 고객 지원까지도 해야 했다. 영업은 그다지 잘하지 못했다. 나는 끈질겼지만, 좋은 세일즈맨이 갖추고 있는 부드러움이 없었다. 내 잠재 고객들에게 보내는 나의 메시지는 이랬다: 온라인 판매를 하지 않으면 당신은 멍청이고, 온라인 판매를 한다고 해도 다른 사람의 소프트웨어를 쓰면 멍청이다. 두 명제 모두 참이었지만, 그건 사람들을 설득하는 좋은 방식은 아니었다.

그렇지만 난 고객 지원은 잘했다. 고객 지원 담당자가 제품에 관해 모든 것을 알뿐만 아니라, 버그가 있으면 극히 사과를 하며, 전화를 하는 동안 곧바로 고치기까지 한다면 어떨지 상상해보라. 고객들은 우리를 사랑했다. 그리고 우리도 그들을 사랑했는데, 왜냐하면 구전을 통해 느리게 성장하고 있다면, 첫 고객 집단은 당신을 스스로 찾아낼 정도로 충분히 똑똑한 사람들이기 때문이다. 초기 단계의 스타트업에게 똑똑한 사용자들보다 더 소중한 것은 없다. 만약 당신이 그들에게 귀를 기울인다면, 그들은 어떻게 승승장구하는 제품을 만들 수 있는지 정확하게 말해줄 것이다. 그들은 조언을 무료로 해줄 뿐만 아니라, 당신에게 지불까지 할 것이다.

우리는 공식적으로 1996년 초에 런칭을 했다. 그 해 말쯤 우리는 약 70명의 고객을 확보했었다. 이 때가 “크고 빠르게 성장하라”의 시대였기 때문에, 나는 우리가 얼마나 작고 알려지지 않았는지에 대해서 걱정했었다. 그러나 사실은 우리는 정확히 옳은 일을 하고 있었다. 한 번 크고 나면(고객이 많아지든, 직원이 많아지든) 제품을 바꾸기는 어려워진다. 그 첫 해는 효과적으로 우리의 소프트웨어를 개선하는 실험실이었다. 그 해 끝 무렵에, 우리는 경쟁자들에 비해 훨씬 더 앞서나갔기에 그들은 우리를 따라오리라는 희망조차 가지지 못했다. 그리고 모든 해커들이 사용자들과 대화하는 데 많은 시간을 썼기 때문에, 우리는 온라인 상거래에 대해서 누구보다도 더 잘 이해하고 있었다.

이것이 바로 스타트업에서의 성공으로 가는 핵심이다. 자신의 비즈니스를 이해하는 것보다 더 중요한 것은 없다. 당신은 사업을 하는 모든 사람이 이걸 이해해야 한다고 생각할 수 있다. 실상은 그것과 거리가 멀다. 구글의 비밀 무기는 단순히 검색을 이해했다는 것이다. 구글이 나타났을 때 나는 야후에서 근무하고 있었는데, 야후는 검색을 이해하지 못했다. 나는 경영진들에게 우리의 검색을 더 좋게 만들어야 한다고 설득을 시도해봤기에 알고 있는데, 나는 당시의 기본 방침이 무엇인지에 대해 답변을 받았다: 야후가 더 이상 단순한 “검색 엔진”이 아니라는 것이다. 검색은 우리 페이지뷰의 작은 비중만을 차지하고 있었는데, 이것은 야후 페이지뷰의 한 달 성장율보다도 낮은 수치였고, 이제는 우리는 “미디어 회사”나 “포털” 혹은 다른 무언가로 자리잡았으며, 검색은 안전하게 시들거나 탯줄처럼 잘려도 되는 것이었다.

뭐, 검색의 페이지뷰 비중이 작을 수는 있지만, 매우 중요한 부분인데, 왜냐하면 검색은 웹 활동이 시작되는 페이지뷰이기 때문이다. 내 생각에 이제는 야후도 그걸 아는 것 같다.

구글은 대부분의 웹 회사들이 여전히 이해하지 못하는 몇 가지 다른 것들을 이해한다. 가장 중요한 것은 광고주들은 돈을 내고 유저들은 그렇지 않다고 하더라도, 광고주들 보다 사용자들을 우선시해야 한다는 것이다. 내가 가장 좋아하는 범퍼 스티커 중 하나에는 “만약 사람이 이끌면, 리더들은 따라올 것이다”라고 써있다. 이 말을 웹 쪽에 적용시켜 보면, “모든 사용자들을 모아라, 그러면 광고주들은 따라올 것이다”가 되겠다. 더 일반적으로는, 사용자들을 기쁘게 하도록 당신의 제품을 우선 디자인하고, 그 다음에 그로부터 돈을 어떻게 벌 것인가에 대해 생각하라. 만약 당신이 사용자를 우선시하지 않는다면, 그렇게 하는 경쟁자들과 격차를 남기는 꼴이 된다.

사용자들이 사랑하는 것을 만들기 위해서는, 그들은 이해해야 한다. 당신이 크면 클수록, 그것이 어려울 수 있다. 그래서 나는 “느리게 크게 성장하라”고 말한다. 돈을 천천히 쓸수록, 사용자들에 대해서 배울 시간은 더 많을 거다.

돈을 천천히 써야 하는 다른 이유는 아끼는 문화를 장려하기 위함이다. 이건 야후가 이해하고 있던 것이다. 데이빗 필로(David Filo)의 직함은 “최고위자 야후 (Chief Yahoo)”이였는데, 그는 그의 비공식적 직함이 “싼 야후(Cheap Yahoo)”였다는 것을 자랑스러워 했다. 우리가 야후에 도착하자, 우리는 곧 필리오에게 이메일을 받았는데, 우리의 디렉토리 구조를 살펴본 이후에, 비싼 RAID 드라이브에 그렇게 많은 데이터를 저장하는 게 정말로 필수인지 물어보는 것이었다. 나는 그것이 인상 깊었다. 야후의 시가총액은 당시 이미 수십 억달러였는데, 그들은 여전히 디스크 공간을 몇 기가 낭비하는 것에 대해 걱정하고 있었다.

벤처캐피탈 회사로부터 몇 백만 달러를 받는다면, 자신이 부자라고 느끼는 경향이 있다. 당신이 부자가 아니라는 걸 깨닫는 게 중요하다. 부유한 회사는 많은 매출이 있는 회사다. 투자자의 돈은 매출이 아니다. 그 돈은 투자자들이 매출을 만들어낼 수 있을 것이라는 희망을 가지고 당신에게 준 것이다. 그러니까 은행에 있는 그 몇 백만 달러에도 불구하고, 당신은 여전히 가난한 것이다.

대부분의 스타트업의 모델은 대학원생이 되어야지, 로펌이 되어서는 안 된다. 쿨하고 싼 것을 목표로 해야지, 비싸고 인상적인 것은 아니다. 우리에겐 에어론(Aeron) 의자를 가지고 있는지가 스타트업이 이걸 이해하고 있는지 아닌지의 시험이다. 에어론 의자는 닷컴 버블 동안에 나왔고 스타트업들에게 매우 인기가 많았다. 특히 벤처캐피탈이 공급해준 돈으로 소꿉놀이를 하는 아이들 무리 같은 모습이 당시에 너무나 흔했다. 우리의 사무실 의자는 너무 싸서 팔걸이가 모두 떨어져 나갔었다. 이것은 당시엔 약간 당황스러운 것이긴 했지만, 되돌아보면 대학원생스러운 분위기의 사무실은 우리가 알지 못한 채 옳게 했던 것들 중 하나였다.

우리의 사무실은 하버드 스퀘어에 있는 목재로 된 3층 건물에 있었다. 약 1970년대까지는 아파트였는데, 화장실에는 여전히 갈고리 모양의 욕조가 있었다. 한 때 꽤 괴짜(nerd)인 사람이 그곳에 살았던 것이 분명한데, 왜냐하면 우주선들로부터 보호하는 것마냥 벽에 있던 수 많은 틈 사이에는 알루미늄 호일이 가득 차 있었기 때문이다. 저명한 방문자들이 우리를 보러 찾아오면, 우리는 사무실의 수준 낮음에 대해서 약간 멋쩍어 했다. 하지만 사실 그 공간은 스타트업에겐 완벽한 공간이었다. 우리는 우리의 역할은 대기업의 보수적인 직원(corporate stuffed shirts) 아닌, 격식 없는 그런 약자가(impudent underdogs) 되는 것이라고 느꼈었는데, 그것이 정확히 당신이 원하는 정신일 것이다.
소프트웨어를 개발하기 위해서는 아파트도 적합한 종류의 공간이다. 칸막이가 많은 사무실은 완전 별로인데, 당신도 해봤다면 아마 알 것이다. 출근해서 개발하는 것보다 집에서 하는 것이 얼마나 더 쉬운 일인지 아는가? 그렇다면 일하는 곳을 집처럼 만드는 편이 낫지 않겠는가?

스타트업을 위한 공간을 찾을 때, 프로페셔널하게 보여야 한다고 느끼지 말아라. 프로페셔널은 일을 잘 한다는 의미지, 엘리베이터나 유리로 된 벽을 의미하지 않는다. 나는 대부분의 스타트업들에게 처음에는 회사스러운 공간을 피하고 그냥 아파트를 빌리라고 조언하겠다. 스타트업에서는 사무실에서 살다시피 해야 하는데, 그렇다면 왜 사무실에서 살 수 있도록 디자인된 공간을 사무실로 쓰지 않는가?

싸고 일하기 좋은 것 말고도, 아파트는 사무실 빌딩보다 더 나은 지역에 있는 경향이 있다. 스타트업에게 지역은 매우 중요하다. 생산성의 핵심은 저녁을 먹고서 일로 돌아오게끔 하는 것이다. 전화가 그만 울리기 시작할 때부터의 시간들이 일을 하기엔 최고다. 직원들이 다 함께 저녁을 먹으러 가고, 아이디어에 대해 이야기하고, 사무실로 돌아와 그걸 실행하는 때에 대단한 일들이 일어난다. 그러니 주변에 식당이 많은 곳을 찾아야지, 오후 6시 이후엔 황무지 같은 음울한 오피스 구역 같은 곳은 아니다. 얼마나 늦은 시간이던지간에, 모두가 저녁을 먹기 위해 집이 있는 교외로 나가는 모델로 회사가 바뀌고 나면, 당신은 엄청나게 가치 있는 무언가를 잃은 것이다. 당신이 그런 모드로 시작을 한다면, 하느님께서 보우하사.
만약 내가 오늘날 스타트업을 할 것이었다면, 고려해볼 장소는 딱 세 곳이다: Central, 하버드(Harvard), 데이비스 스퀘어(Davis Squares)에 가까운 레드 라인(Red Line) (켄달(Kendall)은 너무 척박하다); 팔로 알토(Palo Alto)의 대학가나 캘리포니아가(California Aves); 그리고 버클리(Berkeley)의 캠퍼스 북쪽 혹은 남쪽 바로 옆이다. 이 장소들이 내가 아는 스타트업에 적합한 종류의 분위기를 가진 곳들이다.

돈을 쓰지 않는 가장 중요한 방법은 사람을 고용하지 않는 것이다. 내가 극단적인 것일 수도 있지만, 내 생각에는 회사가 할 수 있는 일 중 최악은 사람을 고용하는 일이다. 우선, 사람은 되풀이되는 고정비용인데, 이것은 최악의 종류다. 사람은 또한 공간을 모자라게 하는 경향이 있으며, 아마 당신의 소프트웨어를 안 좋게 만들 쿨하지 않은 사무실 건물로 이사하도록 하게 만들 거다. 그러나 무엇보다도 최악인 것은, 그들은 속도를 느리게 한다는 점이다: 누군가의 사무실에서 아이디어를 검토하며 머리를 굴리는 대신에, 여덟 명이 모여서 회의를 해야 할 것이다. 그래서 사람을 적게 고용할 수록, 더 낫다.

닷컴 버블 동안에 많은 스타트업들은 그 반대의 정책을 가지고 있었다. 그들은 마치 직함에 맞는 사람이 없으면 아무것도 할 수 없는 것마냥 “인력 충원”을 할 수 있는 대로 했다. 그것은 대기업의 마인드다. 조직도의 빈 공간을 채우고자 사람들을 고용하지는 말라. 사람을 고용하는 유일한 이유는 당신이 하고 싶으나, 할 수 없는 일이 있을 때다.
만약 불필요한 사람을 고용하는 게 비싸고 당신을 느리게 한다면, 왜 거의 모든 회사가 그런 행동을 할까? 내 생각에 주된 이유는 많은 사람들이 그들을 위해 많은 사람들이 일한다는 생각 자체를 좋아하기 때문이다. 이 약점은 보통 CEO까지 이어진다. 만약 당신이 회사를 운영하게 된다면, 당신이 사람들에게 가장 흔히 받는 질문은 직원이 몇 명이냐는 거다. 이게 사람들이 당신을 평가하는 기준이다. 뜨내기만 이런 질문을 하는 것도 아니다; 심지어 기자들도 이런 질문을 한다. 그리고 그들은 10명보다는 천 명일 때 훨씬 더 깊은 인상을 받을 거다.

이건 정말 웃기는 일이다. 정말로. 만약 두 회사가 같은 매출을 가지고 있다면, 직원이 더 적은 회사가 더 인상적인 것이다. 우리의 스타트업에는 직원이 몇 명이냐고 물어 봤을 때 나는 “20명”이라고 답했는데, 나는 그들이 우리가 그렇게 의미 있지 않다고 생각하는 것을 볼 수 있었다. 나는 “하지만 우리가 자주 이기는 경쟁자는 140명의 직원이 있는데, 둘 중 직원수가 더 많은 곳을 인정해줘야 할까요?”라고 덧붙이고 싶었다.

사무실 공간, 직원 수는, 인상적인 것처럼 보이느냐와 실제 인상적인 것이냐 사이의 선택이다. 고등학교에서 괴짜(nerd)였던 사람들은 이 선택에 대해서 알 거다. 회사를 시작할 때도 계속 그렇게 하라.


Should You?
당신이 스타트업을 해야 할까?

그런데 당신은 회사를 시작해야 할까? 당신이 스타트업을 하기에 적합한 종류의 사람인가? 맞다면, 그럴 가치가 있는 일일까?

많은 사람들이 자신이 느끼는 것보다 스타트업에 더 적합하다. 그게 내가 이 글을 쓴 주된 이유다. 지금 있는 것보다 열 배는 더 많은 스타트업이 있을 수 있고, 그것은 아마 좋은 일이 될 거다.

나는, 이제 깨닫는데, 스타트업을 시작하기에 정확히 적합한 종류의 사람이다. 그러나 스타트업을 한다는 생각은 처음에 나를 겁먹게 했다. 나는 LISP 해커였기에 본의 아니게 스타트업을 하게 된 측면이 있었다. 내가 컨설팅을 했던 회사는 문제가 생긴 듯 했고, LISP를 활용하는 다른 회사들이 많지 않았다. 다른 언어로 프로그래밍을 한다는 생각을 참지 못했기 때문에 (이건 1995년 이었다는 것을 감안하라, “다른 언어”란 C++을 의미했던 때라는 것을) 유일한 옵션은 LISP를 사용하는 새로운 회사를 시작하는 것 밖엔 없어 보였다.

나는 이게 믿기지 않게 들린다는 것을 알지만, LISP 해커라면 내가 말하는 게 무슨 의미인지 이해할 것이다. 스타트업을 시작한다는 생각은 나를 겁먹게 해서 나는 단지 필요에 의해 시작했지만, 잘 할 수 있음에도 너무 많이 겁을 먹어 시도하지 못하는 사람들이 분명 많이 있다.

그래서 누가 스타트업을 시작해야 하는가? 좋은 해커면서, 대략 23살에서 38살 사이, 그리고 평범한 직장 생활을 하면서 점진적으로 봉급을 받는 대신 한 방에 돈 문제를 해결하고 싶어하는 사람.

좋은 해커가 뭔지 정확하게 말할 수는 없다. 일류 대학에서는 컴퓨터공학 전공자 중 상위 절반 정도는 포함될 수도 있겠다. 물론 좋은 해커가 되기 위해서 컴퓨터공학 전공일 필요는 없다; 나는 대학에서 철학 전공이었다.

당신이 좋은 해커인지 아닌지 구별하기는 어려운데, 특히 당신이 어리다면 더 그렇다. 운 좋게도 스타트업을 시작하는 과정이 좋은 해커를 자동적으로 선별하게 되는 경향이 있는 것 같다. 사람들로 하여금 스타트업을 시작하도록 하는 것은(혹은 해야 하는 것은) 현존하는 기술을 보고, ‘아니 이 친구들은x, y, z를 해야 한다는 것을 깨닫지 못하는 것인가?’이다. 그리고 이것은 그가 그가 좋은 해커인지를 보여주는 징후이기도 하다.

나는 하한선을 23살으로 놓는데, 그 때까지 당신의 뇌에 뭔가가 일어나기 때문이 아니고, 자기 사업을 하기 전에 기존의 회사들은 어떠한지를 들여다 봐야 할 필요가 있기 때문이다. 비즈니스는 꼭 스타트업이어야 할 필요는 없다. 나는 학자금을 갚기 위해서 1년 동안 소프트웨어 회사에서 일했다. 내가 성인이 된 후 최악의 1년 이었지만, 그 때는 깨닫지 못했지만 소프트웨어 사업에 대해서 소중한 교훈들을 많이 배웠다. 이 경우에는 대부분이 부정적인 교훈이었다: 회의를 많이 하지 말 것; 다수의 사람들이 코드를 공동 소유하도록 하지 말 것; 세일즈맨이 회사를 경영하도록 하지 말 것; high-end 제품을 만들지 말 것; 코드가 너무 커지지 않도록 할 것; 버그 찾는 걸 QA 사람들에게 떠넘기지 말 것; 제품 출시 사이를 너무 길게 두지 말 것; 해커들을 사용자들로부터 격리시키지 말 것; 캠브리지(Cambridge)로부터 128번 도로(Route 128)로 이사가지 말 것; 기타 등등. 하지만 부정적인 교훈들은 긍정적인 교훈들만큼이나 가치 있다. 아마 어쩌면 더 가치 있다: 눈부신 실적을 반복하기는 어렵지만, 오류를 피하기는 쉽다.

23살 이전에 회사를 시작하기 어려운 다른 이유는 사람들이 당신을 그다지 진지하게 여기지 않을 것이기 때문이다. 벤처캐피탈들은 당신을 신뢰하지 않을 거고, 투자를 해주는 대신 당신을 얼굴마담으로 제한하려고 시도할 거다. 고객들은 당신이 실패하고 그들을 곤란하게 내버려둘지 모른다고 걱정할 것이다. 심지어 당신 자신도, 당신이 매우 특이한 경우가 아니라면, 당신의 나이를 어느 정도는 느낄 것이다; 당신보다 나이 많은 사람의 상사가 되는 걸 어색하게 느낄 거고, 만약 당신이 21살이라면, 당신보다 어린 사람만 고용하는 것은 선택권을 제한하는 일이 될 것이다.

어떤 사람들은 자신이 원한다면 아마 18살에도 회사를 시작할 수 있을 거다. 빌 게이츠가 폴 앨런과 마이크로소프트를 시작할 때 19살이었다. (물론, 폴 앨런은 22살이었지만. 그리고 그것이 아마 차이를 만들었을 거다.) 그러니 만약 당신이, 남이 뭐라고 하든 나는 상관 없어, 나는 지금 회사를 시작할 꺼야, 라고 생각한다면, 당신은 할 수 있는 종류의 사람일 수도 있다.

또 다른 커트라인인 38살은, 훨씬 더 많은 요소들이 있다. 이 커트라인을 설정한 한 가지 이유는 38살을 넘어서는 육체적으로 체력이 되는 사람이 많지 않다고 생각하기 때문이다. 나는 일주일에 일곱 번, 매일 밤 새벽 2시나 3시까지 일하곤 했다. 지금 그렇게 할 수 있는지는 모르겠다.

또한, 스타트업은 재정적으로 큰 리스크다. 만약 당신이 26살에 큰 실패를 하고 빈털털이가 된다면, 그게 무슨 대수인가; 많은 26살짜리들은 빈털털이다. 38살이 되면 그렇게 많은 리스크를 감당할 수 없다-- 특히 만약 당신에게 아이가 있다면 말이다.

내 마지막 테스트가 가장 제한적일 수 있다. 당신은 정말로 스타트업을 시작하고 싶은가? 경제적 어떻게 보면 스타트업은 당신의 직장생활을 가장 짧은 시간으로 압축하는 것으로 볼 수도 있다. 그냥 평범하게 40년 간 일하는 것 대신, 당신은 죽도록 4년을 일하는 것이다. 그럼에도 아무것도 남지 않을 수도 있다-- 물론 그런 경우라면 아마 4년도 안 걸리겠지만.

이 기간 동안 당신은 거의 일만 하게 될텐데, 왜나하면 당신이 일하지 않는 시간 동안 경쟁자들이 일할 것이기 때문이다. 나의 유일한 여가는 조깅이었는데, 이건 일을 하기 위해선 어쨌든 계속 해야 하는 일이었고, 밤에 약 15분 정도 책을 읽는 게 여가의 전부였다. 나는 그 3년 동안 여자친구가 있었던 기간은 총 2달에 불과했다. 몇 주에 한 번씩 나는 몇 시간 동안 중고서점이나 친구 집에서 저녁을 먹으며 휴식을 취했다. 나는 그 기간 동안 가족 집에는 두 번 갔다. 그 이외의 시간에는 나는 그저 일할 뿐이었다. 

일하는 것 자체가 종종 재미 있었는데, 왜냐하면 내가 함께 일하는 사람들은 가장 친한 친구들이었기 때문이다. 가끔은 심지어 기술적으로도 흥미로웠다. 그러나 10% 정도의 시간만이 그랬다. 나머지 90%에 대해서 말할 수 있는 것은 일하는 당시보다는 나중에 뒤늦게 생각해볼 때가 더 재미 있다는 것을 깨달은 것이다. 캠브리지가 대략 6시간 동안 정전이 되어서 사무실 안에서 가솔린 발전기를 시도해보려는 실수를 했다던가 하는 것들 말이다. 다시는 시도하지 않을 것이지만 말이다.

나는 스타트업에서 마주쳐야 하는 그지 같은 일의 양이 평범한 직장 생활에서 해야 하는 것보다 많다고 생각하지는 않는다. 사실은, 아마 더 적을 거다; 많아 보이는 이유는 단지 짧은 기간에 압축되어 있기 때문이다. 그러니 스타트업이 주로 당신으로부터 사는 것은 시간이다. 만약 당신이 스타트업을 시작할 것인지 결정하고 있다면 이렇게 생각해볼 수 있을 것이다. 만약 당신이 40년 동안 봉급을 받는 대신 돈 문제를 한 번에 해결하고 싶은 사람이라면, 스타트업이 적합하다.

많은 사람들에게 갈등은 스타트업과 대학원 사이에서 일어난다. 대학원생들은 소프트웨어 스타트업을 시작하기에 딱 알맞은 나이와, 딱 알맞은 종류의 사람이다. 당신은 아마 스타트업을 하면 학문적인 경력을 망칠 수 있다는 걱정을 할 수도 있다. 하지만 스타트업을 하면서도 대학원에 남는 건 가능한데, 특히 처음에는 그러하다. 우리의 첫 해커 세 명 중 두 명은 계속해서 대학원에 머물렀고, 둘 다 학위를 취득했다. 사실 대학원생만큼 에너지 넘치는 재원들이 많지는 않다.

만약 당신이 대학원을 그만둬야 한다면, 최악의 경우에는 그다지 길지 않을 것이다. 만약 스타트업이 실패한다면, 아마 빨리 실패해서 학계로 돌아갈 수 있을 것이다. 그리고 만약 성공한다면, 당신은 조교수가 되기 위한 불타오르는 욕망이 없음을 발견할 수도 있을 것이다.

만약 하고 싶다면, 해라. 스타트업을 시작하는 건 외부에서 보는 것만큼 엄청나게 미스터리한 것이 아니다. 시작하기 위해서 “비즈니스”를 알아야 하는 것도 아니다. 사용자들이 사랑하는 무언가를 만들고, 버는 것보다 적게 써라. 그게 많이 어려운가?





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본 에세이의 초벌번역을 김민준님께서 (트위터: @freddymkim / 블로그: freddymkim.blog.me) 도와주셨습니다. 김민준님은 서강대학교 경영학과에 재학 중이며, 작년에 제 VC세션에 참가하면서 스타트업 세계에 발을 들여놓은 친구입니다. 제가 투자했던 '로티플'에서 인턴을 하기도 했고, 얼마 전까지는 Klassmate를 만든 '울트라캡숑'에서 인턴을 하기도 했습니다. 지금은 통역병으로 군대에 있습니다.






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Posted by jimmyrim

IT업계/스타트업 업계에 계신 분들은 아마 Y Combinator를 잘 아실 것이라고 생각합니다. 어떻게 보면, 전세계에서 가장 성공적인 incubator/accelerator죠. 몇 달 전에 Y Combinator와 미국에서 손꼽히는 또 하나의 incubator인 Techstars를 비교하는 Techcrunch의 기사가 있었는데, 졸업생들의 총 funding 규모는 상대가 안되더군요 ($627M vs $61M)

여튼, 제가 Y Combinator 얘기를 꺼낸 것은 Y Combinator의 창업자인 Paul Graham에 대해서 말씀을 드리고 싶었기 때문입니다. Serial Entrepreneur인 Paul Graham은 통찰력 넘치는 '에세이'들을 꾸준히 써왔는데, 정말 주옥 같습니다. 거의 '스타트업 바이블'이라고 해야 하지 않을까 싶습니다. 

저는 2008년부터 Paul Graham의 에세이를 읽기 시작했는데, 돌이켜보면 제가 VC로서 성장하는데 큰 역할을 했다고 생각합니다. NHN과 글로벌 컨설팅회사 BCG 출신으로 조금은 우쭐해 있던 저를 겸손하게 만들어주는데 일조했고, (KAIST 재학시절에는 많이 경험했지만 사회에 나오면서 잊고 있었던) 해커문화/개발문화를 다시 느끼게 해줬습니다. 뭐 저한테는 이런 경험을 준 에세이들인데, 사실 VC보다는 스타트업들에게 훨씬 더 큰 도움이 될 글들이라고 생각합니다. 진심으로 Paul Graham의 에세이들을 수 차례 정독하면, 내공이 훨씬 깊어질 수 있을 것이라고 믿습니다. 그런데, (한국 해커/개발자들이 싫어하는) 영어로 작성되어 있고, 또 에세이 하나 하나가 매우 길기 때문에 제가 주변에 추천을 해줘도 막상 읽으시는 분들이 별로 없다는 것을 깨닫게 되었습니다.

그래서 국내 스타트업 업계에 조금이나 도움이 되고자 제가 '에세이를 업무외 시간에 틈틈히 번역을 해볼까' 하는 생각을 하게 되었고, 허락을 받고 싶어서 Paul에게 이메일을 보냈습니다. 사실, 처음에는 출판사와 잘 얘기해서 책값을 저렴하게 책정해서 '스타트업 핸드북' 처럼 출판을 하면, 스타트업 업계에 계신분들은 항상 곁에 들고 다닐 수 있게 하면 좋겠다고 생각했었습니다. 그런데 막상 Paul은 그런 출판권리 등을 생각할 시간이 없으니, 출판은 좀 그렇고 온라인으로 번역을 하는 것은 괜찮다고 답을 주더라고요. 

쉽지는 않겠지만, 그리고 생각보다 시간은 많이 걸리겠지만, 한번 해볼까 합니다. (블로그에 Paul Graham 에세이라는 category도 만들었고요) 책을 내는 것은 아니니 조금 더 편하게 '직독직해' 형식으로 끊어서 번역을 해보려고 하고, 제가 볼 때 중요한 글들부터 해보고자 합니다. 많은 응원 부탁드리고, 혹시 나도 번역하고 싶다 등의 도움을 주시고 싶으신 분은 언제든지 환영합니다.


ps. FYI, 아래는 Paul이 준 이메일입니다.

 
 
 

ps2. 번역에 도움을 주고 싶다고 말씀주신 분들이 벌써 몇 분 계시네요. 역시 좋은 세상입니다. 원하시는 분들은 제게 말씀주시면, 저와 협의해서 에세이를 정하고, 번역을 하면 그 글에 <번역 by XXX> 라고 적고, 그 분에 대한 간단한 소개도 해드리고, 그리고 최종 번역/감수는 제가 한 것으로 하면 어떨까 싶네요. 그리고 아무래도 어투의 통일성, 스타트업/VC에 맞는 용어 등으로 인해 최종본을 만들 때 제가 수정을 좀 해야 할 것도 같고요. 여튼, 혹시 하고 싶으신 분들은 편하게 말씀주세요! jimmyrim[at]gmail.com 으로 연락주시면 됩니다! :)

 

 

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Posted by jimmyrim