보통 '다양성'은 좋은 것이고, 추구되어야 할 가치라고 대부분의 사람들이 믿고 있습니다. 특히, 스타트업에선 격렬한 토의가 필요하기에 다양성, 다양한 관점을 주는 멤버는 무조건 좋다고 생각하기도 하고요.


하지만, 꼭 그렇지는 않은 것 같습니다. 무엇보다 1) 용인되어야 하는 다양성의 범위에 대한 고려가 필요하고 2) 스타트업이라면, 제한된 자원(resource)를 고려할 때 관리/통제가 안 되는 다양성은 마이너스가 될 수 있기 때문입니다.


먼저 다양성이 좋은 것이냐? 대체로 맞는 얘기입니다. 미시간 대학 (University of Michigan) 경제학과의 Scott E. Page 교수는 다양성의 힘을 논문에서 아래와 같이 간략하게 정리했습니다.


Collective error = average individual error - prediction diversity


*Collective error captures the quality of the group's decisions. Average individual error reflects how accurate the people are within the group. And prediction diversity captures the dispersion of views, or how different the group members are. You can think of average individual error as "smarts" and prediction diversity as "diversity."


뭐 복잡하게 생각할 것 없이, 개개인이 틀릴 수 있는 확률이 있는데, 다양한 의견들을 듣고 지혜를 모으면 틀릴 확률이 줄어든다 뭐 이거죠.


그런데, 여기에는 중요한 전제사항이 존재합니다. 다양성이라고 해서 무조건 다른 의견을 내는 것이 아니라 공통된 기반 (common ground) 하에서 다양한 의견을 내야 한다는 것입니다. (it is said that the best teams have high cognitive diversity and low value diversity) 그렇지 않으면 배가 산으로 가겠죠.


뻔한 얘기인 것 같은데 굳이 이 얘기를 하는 것은, '다양성은 좋은 것'이라는 이유로 비효율을 용인하는 팀들을 좀 봤기 때문입니다. '이 친구는 그래도 다른 관점을 주니깐 의미가 있어'라고 생각을 하게 되는 것이죠. 근데, 그것이 동일한 가치관/지향점/목표 안에서의 다양성인지 아니면 '그냥 다름'인지는 좀 구분할 필요가 있습니다. 이런 상황을 잘 관리/통제하지 못해서 계속 피벗(pivot)을 하는 팀들도 있더라고요 . 예를 들어, 어떤 제품/서비스를 만들기로 결정하고 한 3개월 정도 개발을 하면서 '유저가 가장 원하는 킬러 기능은 무엇일지'를 논의하는 회의에서 "근데 우리 이거 왜 시작한거죠? 전 처음부터 이 아이디어 좀 별로였는데" 류의 발언은 다양성이 존중되는 발언이 아니라, 모든 사람들을 힘 빠지게 하는 발언이죠. 


해서, 스타트업이 만들어진 존재의 이유, 지향하는 가치관, 해결하고자 하는 큰 문제 자체를 challenge하는 것은 다양성 관점에서 존중되어야 하는 것이 아니라, 하면 안되는 일이라고 봅니다. 내공이 꽤 있으신 스타트업 대표님이 예전에 제게 해주신 말씀이 있는데, 생각할 거리를 주는 것 같아서 그 말씀을 소개하면서 글을 마칩니다.


"임대표님, 제가 다시 스타트업을 하면, 훨씬 독재자 스타일로 할 것 같애요. 지금 돌이켜보면 초반에 각 구성원들의 의견을 다 존중하고 이런 저런 시도를 다 해본 것이 큰 시간/리소스 낭비였던 것 같애요. 믿고 있는 방향을 향해서 다 같이 달리기만 해도 부족한데, 그 방향에 대해서 자꾸 논의를 하니깐 힘들더라고요. 그 방향을 공감하지 못한다면 그 구성원이 떠나는 것이 맞는 것이겠죠."









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Posted by jimmyrim


저희 임직원들이나 투자한 패밀리들에게 자주 하는 얘기가 있습니다. '안되는 이유' 말고 '되는 이유' 한 가지를 찾고 그것에 초집중하고 그 강점을 극대화하는 것이 중요하다고.


당연한 얘기인데 뭘 새삼스럽게 그러냐라고 생각할 수도 있지만, 잘 생각해보면, 저희는 '되는 이유' 한 가지를 강하게 믿고 끌고 가는 것에 익숙하지가 않습니다. 어렸을 때부터 그렇게 교육 받지 않기도 했고요. 저희는 어쩌면 '약점'을 보완하는 훈련을 많이 받아온 것도 사실입니다. 


학교 다닐 때 국어 90점, 영어 90점, 수학 70점이었으면 당연히 수학을 집중적으로 공부를 하잖아요. 잘하는 과목들을 더 잘하기 위해 더 노력하기보단. 그리고, 똑같은 평균 80점이라도, 국영수가 80점인 것을 한 과목 100점이고 나머지 두 과목이 70점인 것보다 더 선호하지 않았던가요.


그런데, 스타트업 월드에선, 그 사업/산업에서 핵심이 되는 '요인'을 남들보다 훨씬 잘하는 것이 중요합니다. 기획, 개발, 영업, 서비스 모두 90점을 받는 것보단, 이 중에서 가장 중요한 요소를 100점을 받고 나머지는 오히려 다른 방식으로 보완하는 것이 더 효과적일 것입니다. 왜냐하면, 괜찮은 시장/산업을 골랐다면 나중에 경쟁자가 분명히 나올 것이고, 어느 정도 무난하게 하는 팀들은 분명히 있을테니깐요.


그러니깐, 1) 우리가 하는 사업에서 가장 중요한 것이 무엇일까를 고민해보고, 2) 우리는 왜 그것을 가장 잘하는지, 잘하는 것을 더욱 더 잘하기 위해서는 무엇을 해야 하는지를 고민하고 실천하는 것이 중요합니다. 그냥 막연하게, 니즈가 존재하는 사업을 하고, 그 다음에는 '열심'히 하는 것으로는 부족합니다. 영업력/자금이 가장 중요한 사업을 하면서 그 부분은 약하면서 개발력이 뛰어난 팀을 갖고 있는 것도 언발란스이고, 그 반대의 경우도 마찬가지일 것이고요.


해외의 유명한 VC가 이런 얘기를 했다고 합니다. "나는 해당 스타트업이 unfair한 competitive advantage가 있다고 판단되지 않으면 투자를 하지 않는다"라고. 다르게 얘기하면, 남들은 하기가 매우 힘든 '되는 이유'를 명확하게 갖고 있는지를 본다는 것이겠죠. (오죽하면 unfair라는 단어를 썼을까요)


"저희는 밤새면서 열심히 일합니다. 그것이 저희의 경쟁력이죠"라고 하는 팀들이 종종 보이는데, 한번 돌아볼 수 있는 계기가 되었으면 합니다.







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Posted by jimmyrim



#1.

인터넷, 모바일, 게임 등 IT분야의 큰 기업 의장/회장님들이 언론과 인터뷰를 하시면서 '앞이 안 보인다. 지금 위기라고 생각한다'라고 말씀하시는 것이 거짓말이 아니라고 생각합니다. (물론, 위기이자 기회다라고 생각하시겠죠) 전세계적으로 경쟁이 치열하게 일어나고 있는 것을 가장 가까이에서 보고 계실 것이고, 또 '돈'이 얼만큼 많이 돌고 있는지, 또 그런 '돈'으로 인해 '변화'가 얼만큼 빨리 일어나는지를 알고 계시기에 그렇게 생각하는 것일 것입니다. 정말 '격변기'는 맞는 것 같습니다.


#2.

정말로 '돈'이 많은 것 같습니다. 해외 출장을 다니면서 투자자들을 만나보면 어디 좋은 기회 없는지 눈을 커더랗게 뜨고 있습니다. 뭔가 '된다' 싶으면 바로 달려들 태세입니다. 소위 말하는 product/market fit이 검증되었으면 돈의 힘으로 그 스타트업을 키울 준비가 되어 있는 것 같습니다. 


#3.

우리는 글로벌이라고 생각하면, 우리가 해외 진출하는 것만 생각하는 것 같습니다. 외국의 유수 기업들이 한국에서 점차 영향력이 커지는 것에 대해서는 생각을 덜하는 것 같습니다. 글로벌이 우리에게 기회일 수 있지만, 자본력과 인재를 더 많이 보유한 실리콘밸리/중국에 있는 기업들에겐 더 큰 기회일 수도 있습니다. 뭐 복잡하게 생각할 것 없이 이렇게 한번 생각해봤습니다. '10년전에 내가 쓰던 해외 서비스들과 지금 내가 쓰는 해외 서비스들을 보자. 내 삶 안에 얼만큼 들어왔나?' 확실히 훨씬 많아졌어요. '한국 시장은 다르다, 한국은 독야청청하리' 할 때가 아닙니다. 지금 하고 있는 회사의 유사한 해외 기술/서비스가 들어왔을 때에도 경쟁력이 있는 그 무엇인가를 준비하고 있어야 합니다.


#5.

우버(Uber)가 $18B (18조원) 밸류로 조단위의 신규 투자를 받았다는 뉴스로 스타트업 월드가 떠들석합니다. 대체로 이런 얘기들입니다. '와, 실리콘밸리 대단하다. 한국이라면 그러지 못했을텐데. 부럽다.', '버블 아니야?', '공유경제가 드디어 주류가 되는구나' 등. 하지만, 이런 뉴스를 보면서 막연하게 부러워하고 동경하고 할 때가 아닙니다. 중요한 것은 조단위로 투자를 받은 것이고, 그 자금을 활용해서 전세계적으로 훨씬 더 공격적으로 사업을 할 것이라는 것이죠. 그 경쟁상대는 국내에 있는 유사분야 스타트업이기도 합니다. 막연하게 부러워할 때가 아니라, 나만의 경쟁력을 더 갖추어야 할 때입니다.


#6.

안드리슨 호로위츠(Andreessen Horowitz)라는 미국의 top VC가 최근에 $1.5B (1.5조원) 펀드를 조성했죠. (여기에 출자한 LP한테 들어보니, 여기에 출자를 하고 싶어서 LP들이 경쟁을 했다고 하네요. 즉, 돈은 얼마던지 더 끌어올 수 있다는 것이죠) 펀드를 결성하면서 블로그 글을 적었는데, 왜 기회라고 생각하는지에 대한 큰 요소가, 전세계에 스마트폰 유저가 현재 15억명, 곧 50 억명까지 늘어날 것이라는 것입니다. 즉, 너무 당연하게 글로벌이 자기 영역이라고 생각하는 것이죠. 안드리슨 호로위츠를 경영하고 있는 마크 안드리슨 (Marc Andreessen)은 버블 아니냐라고 사람들이 물을 때도 항상 똑같이 대답합니다. '장난하냐? 90년대 후반에 전세계에서 인터넷 쓰는 사람들이 5천만명,1억명이었는데, 지금은 15억명, 곧 50 억명이야'. 이런 대답에는 글로벌을 다 먹겠다는 강한 의지가 담겨있는 것이겠죠.


#7.

사업적인 얘기만 했는데, 사실 '인재전쟁'도 점점 글로벌 경쟁이 될 것입니다. 한국 기업들끼리 치고 받는 것이 아니라 여기에 자본력을 갖고 있는 글로벌 기업들이 오는 것이죠. 그러면 인재들 (특히, 좋은 엔지니어들)의 경우엔 옵션이 더 늘어나는 것이고, 좋은 조건이라면 why not이라고 할 가능성이 높죠. 여기서 애국심을 논하는 것은 어불성설입니다. 이미, 좋은 엔지니어들이 실리콘밸리의 IT기업들에 좋은 조건으로 오퍼를 받는 경우들을 자주 봅니다. 


#8.

우리는 무엇을 해야 할까요? 뭐 당장 달라지는 것은 없습니다. 그런데 글로벌이라는 키워드에 대해 막연하게 동경하고 멋지다고 생각하기보단 어떻게 내가 하고 있는 사업에는 어떤 영향을 끼칠까를 생각해보는 것은 필요한 것 같습니다. 언제든지 글로벌 경쟁자가 한국에 들어올 수도 있다는 것도 염두해둬야 할 것이고요. 그리고 거꾸로 이 '돈 많은' 글로벌 상황을 어떻게 활용할 수 있을지도 생각해봐야겠죠 (명확한 엣지가 있다면, 글로벌에서 투자를 받아서 해외 진출을 가속화시키는 것도 방법이겠죠)


글로벌이라고 얘기하면 항상 해외 법인을 세우고, 해외 진출하는 것만 생각하는 것 같아서 이렇게 저렇게 두서 없이 적어봤습니다. 






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Posted by jimmyrim



스타트업을 경영하는 대표이사에게 현재 가장 큰 고민이 무엇이냐고 물으면 아마도 10명 중에 9명은 '사람'에 대한 고민이 많다고 할 것입니다. (어쩌면 10명일 수도 있어요) 그만큼 회사 경영은 '사람이 전부'인데, 사람에 대한 고민은 크게 보면 3가지로 나눌 수 있을 것 같습니다. 1) 좋은 인재를 뽑아야 하는데 어떻게 잘 뽑을 수 있을까, 2) 현재 조직 내 인재들을 어떻게 하면 동기부여 시켜서 개개인의 최대 퍼포먼스를 낼 수 있도록 할 수 있을까, 3) 회사 내 조직 이슈를 어떻게 해야 하나가 될 것입니다.


오늘은 이 중에서 3번째 이슈에 대해서 좀 적어볼까 합니다. 그 중에서도 특히 '초기멤버'들과 관련된 이슈를 적고자 합니다. 사실, 제가 만나본 대부분의 성장하는 스타트업에선 이 이슈가 불거지기에 보편적인 성장통이라고 할 수 있을 것 같은데, 아무도 이 문제를 공론화하지 않는 것 같더라고요. 조심스러운 부분인 것은 충분히 이해하지만, 꼭 다뤄져야 할 문제라고 봅니다.


겉으로 보여지는 현상은 이렇습니다. 

-스타트업이 조금씩 성과를 내면서 더 많은 경험과 역량을 가진 사람이 합류를 합니다

-스타트업 초초기부터 함께 했던 멤버보다 새로온 멤버가 역랑이 더 뛰어납니다. 자연스럽게 새로온 사람 성과를 더 내게 되고, 초기 멤버는 입지가 약해집니다

-새로 합류한 사람에게 중요한 일들이 조금씩 조금씩 갑니다

-스타트업 초기 멤버는 '내가 창업 공신인데 어떻게 이럴 수 있지?'라고 생각을 하면서 조직에 불만을 갖게 되고, 갈등이 생기기도 하고, 경우에 따라서는 퇴직하기도 합니다


사실 꽤 자주 있는 일입니다. 많은 스타트업 대표들이 힘들어하는 이슈기도 하고요. 아쉽지만 '완벽한 해결책'은 없습니다. 하지만 최소한 이런 이슈가 대부분의 성장하는 스타트업에서 일어난다는 것을 아는 것만으로도 많은 위로가 될 것이라고 생각합니다. 


잘 생각해보면, 이런 조직 이슈는 생길 수 밖에 없습니다. 회사가 성장함에 따라 필요한 역량/경험이 조금씩 달라지게 되는데, 회사의 성장속도를 개인이 따라가지 못한다면 이 이슈가 불거지게 되는 것입니다. 보통 회사가 성장을 하면 아래 3개 중에 하나로 조직 시나리오가 나옵니다.


(1) 회사가 커지면서 필요한 역량을 초기 멤버가 재빠르게 습득하면서 실력으로도 최고가 되는 경우. 이 경우가 가장 아름다운 경우이겠죠. 


(2) 회사의 성장속도를 초기멤버가 따르지 못해서 조금씩 조금씩 새로온 사람에게 중요한 일들이 가는 경우. 겉으로 보여지는 현상으로는 새로운 멤버가 초기멤버의 상사가 되는 것이죠. (애초부터 그냥 윗사람으로 오는 경우도 종종 있습니다) 초기멤버가 자신의 역할에 만족을 하고 새로운 역할에서 열심히 하는 경우가 두 번째 시나리오입니다. 


(3) 마지막 경우는 (2)의 상황인데, 초기 멤버가 그 상황을 받아들이지 못하고 계속 자신이 윗사람이 되어야 한다고 주장을 하거나, 새로 온 윗사람을 따르지 않을 때 생기는 이슈입니다. '내가 창업 공신인데 어떻게 나한테 이럴 수가 있지?'라는 생각이 있는 것이죠. 조직에서 자신의 역할이 줄어드는 것을 참을 수가 없는 것일 것이고요. 그러다 보면 갈등이 생기고 경우에 따라선 나가기도 합니다.


다시 한번 말씀드리지만, 이런 성장통은 어쩔 수 없이 생길 수 밖에 없다는 것이 이 글의 주제입니다. 묘안이 꼭 없을 수도 있습니다. 사람이기에 (3)처럼 생각할 수 있습니다. 


어떻게 보면 스타트업을 처음 시작할 때에는 그 분야 최고의 사람들을 다 모을 수가 없습니다. 성과가 하나도 없는 상황에서 그런 최고의 인재를 데려오기 힘든 것이 현실적인 이유이고, 그런 사람들이 초초기에는 할 수 있는 일이 제한적일 때도 있고요. 그러니깐 성장을 하면서 그런 사람들이 하나씩 합류하게 되는 것이고요. 그냥 자연스러운 성장과정이라는 말씀을 드리고 싶었습니다.


글을 적으면서 문득 이런 생각이 들었습니다. 월드컵 축구랑도 좀 비슷한 것이 아닐까? 월드컵 본선에 나갈 수 있는지 여부를 가르는 아시아 예선에선 국내파 위주로 열심히 뛰었는데, 정작 본선에서는 해외파 중심으로, 그리고 갑자기 나온 신예들도 합류하고. 예선을 뛴 선수들 입장에서는, '본선 진출을 누가 시켰는데 너무하네'라고 생각할 수도 있겠지만, 결국에는 본선에서 가장 좋은 성적을 거둘 수 있도록 팀을 짜는 것이 너무 당연한 것 아닐까요?




ps. 이런 성장통이 없는 경우들도 가끔 있습니다. 스타트업을 세울 때부터 거의 최고의 팀을 꾸린 경우가 그런데, 대기업에서 예를 들어 한 분야를 하던 팀이 통째로 나와서 하는 경우가 그렇습니다. 가장 쉬운 예는, 큰 게임회사의 한 스튜디오에서 핵심 인재들이 그대로 나와서 스타트업을 하는 경우겠죠. 


ps2. '초기멤버'를 '공동창업자'로 바꿔도 글 내용은 유효합니다



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Posted by jimmyrim



저번에 많은 스타트업 대표이사들이 후회하는 것 중 하나가 '착한 리더'가 되려고 노력했던 것이라고 했는데요, 비슷하면서도 살짝 다른 것으로 '칭찬'을 많이 한 것을 후회하는 리더들도 많습니다.


'뭥미? 칭찬을 한 것을 후회한다고?' '칭찬은 고래도 춤을 추게 하는데?' 이렇게 생각하는 사람들도 있을 것입니다. 그런데, 칭찬도 잘 쓰면 '약'이지만, 잘못 쓰면 '독'입니다. 이유는? 간단합니다.


1. 칭찬을 자주 하다 보면, 칭찬의 효과가 줄어듭니다. 부하직원들이 다 압니다. '저 분의 칭찬은 그냥 하는 얘기야'. 그러다 정말로 필요하고 칭찬하고 축해해주고 싶을 때 효력을 발휘하지 못합니다.


2. 살짝 더 나아가서, 부하직원 스스로가 그렇게 일을 잘했다고 생각하지 않았는데 칭찬을 받으면, '뭐지? 나 잘하지도 않았는데 잘했다고 왜 하지? 나한테 기대하는 것이 이것밖에 없나? 이 회사는 이 정도 퀄러티를 요구하나?'라고 오해를 할 수도 있습니다. 


3. 마지막으로, 가장 중요한 것인데, (2번과 달리) 부하가 정말로 칭찬이라고 이해를 하고, 상사는 사실 칭찬이 아니었다면, 여기서부터 '기대수준 괴리(expectation gap)'가 생기게 되고, 이로 인해 나중에 훨씬 더 큰 부작용이 생기게 됩니다. 


많은 리더들이 부하들을 '동기부여' 시켜줘야 한다는 압박감을 갖고 있는 것 같습니다. 그러다 보니 '칭찬'을 남발하게 되고요. '속마음'으로는 만족스럽지 않은 결과물인데 그냥 의례적으로 "잘 했어"라고 하는. 심지어는 "XX님 최고예요"라고 하는. 그리고 다음번에 또 결과물을 봤을 때 속으로 '아 이 친구 왜 이렇게 실력이 없지? 왜 이렇게 안 늘지?'라고 생각하면서도 또 다시 "잘 했어"라고 하게 되죠. (칭찬은 고래를 춤추게 한다고 믿으면서... 근데 이 책을 막상 읽어보면 무조건적으로 칭찬하라고 적혀 있진 않습니다) 


이렇게 하면 절대 좋은 결과가 나오지 않습니다. 리더의 중요한 역할 중 하나는, 솔직하게 피드백을 주는 것입니다. 상사의 기대 수준에, 회사의 기대 수준에 도달했다 그러지 못했다를 명확히 얘기해줘야 합니다. 그리고 나서 도달하지 못했다면 어떻게 도달하면 좋을지를 같이 논의하고 경우에 따라서는 직접 시범을 보여주고 하는 것이 좋은 상사입니다. 그냥 칭찬을 하는 것이 좋은 상사가 아니라. 


특히 직원을 '평가'해야 하는 상황에서는 별 생각 없이 해온 칭찬들이 '덫'으로 작용할 가능성이 높습니다. 상사가 보기에는 분명히 일을 못해서 낮은 고과를 주거나, 심지어는 직급 강등 등의 조치를 취해야 하는데 지금까지 계속 칭찬을 했고, 일을 잘 못했을 때에 조차 "XX님, 힘내요. XX님 원래 잘 하잖아요"라는 수준으로만 대화를 했다면 상사와 부하 사이에는 엄청난 갭(gap)이 생기게 됩니다. 그런 상황에서 상사가 좋지 않은 평가를 주면 부하 직원 입장에서는 황당할 수 밖에 없는 것이고 상사는 순식간에 '이랬다 저랬다 하는, 이중적인 인간'이 되어버리는 것입니다. 


돌이켜보면 저도 언젠가부터 '잘했어요' 라는 말을 잘 안 하고 있습니다. 정말 잘 했을 때에만 잘했다고 하죠. 가끔 '고생했어요' 혹은, '수고했어요' 수준으로. 또 많은 경우는 그냥 '오케이' 수준으로 답을 하곤 합니다. 그리고 오히려 '이 정도 수준으로 만족하면 안된다. 아직 갈 길이 멀다'라는 얘기를 더 자주 하고요. 


스타트업 월드에 계신 리더분들, 칭찬을 하면서 속으로 끙끙 앓지 말기 바랍니다. 스타트업은 지독할 정도로 솔직하게 현재의 상황에 대해서, 서로에 대해서 얘기를 해야 하는 환경이랍니다. 






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Posted by jimmyrim